Mark Schwartz, AWS Enterprise Strategist, und Paul Hannan, UK Enterprise Technology Lead, geben ihre wichtigsten Tipps für eine erfolgreiche Cloud-Transformation. Basierend auf den Erfahrungen, die sie beim Coaching von Unternehmen bei verschiedenen Cloud-Einführungen und -Transformationen gesammelt haben, diskutieren Mark und Paul, wie wichtig es ist, Ihren Mitarbeitern zu vertrauen und Ihre Kultur anzupassen.
Als Mark Schwartz 2010 CIO der US-amerikanischen Staatsbürgerschafts- und Einwanderungsbehörde (USCIS) im Department of Homeland Security wurde und 2.000 Personen und ein Jahresbudget von 600 Millionen USD betreute, fragte er sich, wie er in aller Welt einen so großen organisatorischen Schritt machen würde.
„Die IT-Abteilung wurde in einem 18-monatigen Zyklus für die Produktion freigegeben. Das Transformationsprogramm hatte etwa 1 Milliarde USD für einen Software-Aufwand ausgegeben, der bisher keine Ergebnisse erbracht hatte, und es gab ein weiteres Projekt, bei dem in den letzten vier Jahren 21 Mitarbeiter beschäftigt waren nichts anderes getan, als ein paar Dokumente zusammenzustellen. Man kann mit Recht sagen, dass es sich um eine niederfrequente Organisation handelt, bei der Veränderungen nur sehr langsam vonstatten gehen“, sagte Schwartz auf dem AWS-Gipfel in London im Mai vor einem Publikum von Führungskräften.
Das war einfach nicht gut genug für eine Organisation, die oft mit rasender Geschwindigkeit auf hastig angekündigte politische Änderungen ihrer politischen Meister reagieren muss.
Aber die Bewegung tat es. Bis zu seiner Abreise im Jahr 2017, um Enterprise Strategist bei AWS und anerkannter Autor für Geschäftsstrategien zu werden, hatten Schwartz und sein Team einen bemerkenswerten Wandel bei USCIS beobachtet. „Einige unserer Systeme wurden drei- oder viermal am Tag und nicht alle anderthalb Jahre in der Produktion eingesetzt. Wir hatten schnelle Reaktionsteams zusammengestellt, die wir im ganzen Land einsetzen konnten, und wir führten Hackathons durch, bei denen jedes Mal neue Anwendungen erstellt wurden. Und wenn wir es bei Homeland Security schaffen, können Sie das auch“, sagte er.
Selbst die Teams mit den mühsamsten Prozessen könnten von Blockern zu Wegbegleitern von Agilität werden.
Laut Schwartz ist der Einsatz von Cloud-Technologie der einfache Teil - aber Vorsicht vor „Analyse-Lähmungen“. "Es ist einfach, Ihre Kreditkarte herauszunehmen und einige virtuelle Maschinen in der Cloud hochzufahren", sagte Schwartz. Wenn Sie sich jedoch für Entwicklungstechnologien entscheiden, können leidenschaftliche Menschen, die sich für unterschiedliche - aber im Wesentlichen ähnliche - Softwareentwicklungsplattformen einsetzen, Sie mit einer ‚Analyse-Lähmung‘. Das spart viel Zeit und Ressourcen. Die Antwort? „Erlauben Sie es nicht. Werfen Sie eine Münze und machen Sie weiter. Sie haben wichtigere Dinge zu tun.
„Es ist auf der Prozessseite, wo die Dinge wirklich schwierig werden. USCIS zum Beispiel hatte in fast allen Bereichen langwierige, übermäßig bürokratische Prozesse - scheinbar endlose Gatter-, Kontrollen und Dokumentationsanforderungen. Aber Schwartz fand heraus, dass selbst die Teams mit den mühsamsten Prozessen von Blockern zu Wegbegleitern von Agilität werden können. Der Trick besteht darin, die richtigen Ziele zu setzen und den Teams dann die kreative Freiheit zu geben, Vorschläge zu machen, wie sie diese erreichen können. „Zum Beispiel hatten wir eine Qualitätssicherungsorganisation (QS), die sich als qualitätssicherer ansah, indem sie verhinderte, dass Systeme in Produktion gehen. Der Leiter der Qualitätssicherung nannte sich sogar Grinch.“
Dies würde eindeutig ein Problem sein.“ Das QA-Team war von Qualität begeistert, aber für sie bedeutete dies, dass unzählige Dokumentationen mit möglichst vielen Details ausgefüllt und anschließend ausgiebig getestet wurden. Dies bedeutete, dass es unmöglich sein würde, immer schnellere Lieferzeiten zu erreichen. Deshalb hat Schwartz die Ziele und Parameter der Qualitätssicherung geändert. Erstens sagte er, die Dokumentation sollte jetzt so kurz wie möglich sein, um die notwendigen Informationen zu vermitteln. "Dann sagte ich ihnen, ihre Aufgabe sei es nicht, die Produktion von Systemen mit geringer Qualität zu stoppen, sondern sicherzustellen, dass zunächst alles auf einem hohen Qualitätsniveau gebaut wurde", sagte er.
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