Elemente von Amazons Tag-1-Kultur

Vergleichen Sie dies mit einer „Tag 2“-Mentalität: Wenn ein Unternehmen im Laufe der Zeit wächst, muss es seinen Ansatz anpassen, um das Unternehmen bei der Skalierung effektiv zu verwalten. Die Gefahr besteht darin, dass sich die Entscheidungsfindung verlangsamen kann und das Unternehmen weniger agil wird und sich immer weiter vom Kunden entfernt, da es sich eher auf interne Herausforderungen als auf externe kundenorientierte Innovationen konzentriert.

Dies geschieht nicht über Nacht. Es kann sich allmählich einschleichen und sich auf kleine Weise manifestieren, die für sich genommen nicht sofort alarmierend oder sogar leicht erkennbar sind. Wenn es ungeprüft bleibt, kann sich eine Mentalität für Tag 2 manifestieren. Auf die Frage „Wie sieht Tag 2 aus?“ Antwortete Bezos in seinem 2016 Shareholder Letter: „Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von einem qualvollen, schmerzhaften Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.“ Um die Tag 2-Kultur zu vermeiden, muss ein Unternehmen sehr wachsam sein, sich weiterhin auf seine Kunden konzentrieren und Praktiken abwehren, die seine Fähigkeit zur schnellen Innovation beeinträchtigen.

Obwohl wir nicht glauben, dass der Ansatz von Amazon der einzige oder beste ist, bitten uns viele unserer Kunden, die Lektionen, die wir im Laufe unseres Wachstums gelernt haben, sowie einige der Mechanismen, die wir anwenden, um sicherzustellen, dass es immer Tag 1 ist bei Amazon.

Es gibt viele Aspekte bei der Aufrechterhaltung einer agilen Start-up-Mentalität an Tag 1. Für uns ist das Wichtigste - das Fundament, auf dem die Kultur von Amazon beruht - die Besessenheit der Kunden.

Bei Amazon haben wir 16 Führungsprinzipien, anhand derer wir unsere Handlungen und Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen, steuern. Es gibt zwar keine offizielle Ordnung oder Hierarchie, aber es ist auch kein Zufall, dass das erste Führungsprinzip die Kundenbesessenheit ist. „Leader fangen beim Kunden an und arbeiten von dort aus rückwärts“, sagt es aus. „Sie arbeiten stetig daran, das Vertrauen unserer Kunden zu gewinnen und zu bewahren. Leader behalten Mitbewerber im Blick, aber der Kunde bleibt immer im Fokus.“

Wir fangen beim Kunden an und arbeiten von dort aus rückwärts. Indem wir uns mit ihren Erfahrungen und Frustrationen befassen und den Kontext hinter ihnen verstehen, vermeiden wir es, isoliert zu erfinden oder auf der Suche nach einem Kunden eine Lösung zu finden. "Eine Sache, die ich an Kunden liebe, ist, dass sie göttlich unzufrieden sind", schrieb Bezos in seinem 2017 Letter to Shareholders. „Das ‚Wow‘ von gestern wird schnell zum ‚Gewöhnlich‘ von heute.“ Kunden können endlose Ideen und Inspirationen für Innovationen liefern, und ihre Bedürfnisse und Wünsche werden Sie dazu bringen, in ihrem Namen zu erfinden.

Beispielsweise stammen bei AWS rund 90% der entwickelten Funktionen direkt aus der Kenntnis der Bedürfnisse unserer Kunden. Die anderen 10 % stammen aus der Nähe zu Kunden, die wir in ihrem Namen erfinden können, wenn sie diese Bedürfnisse nicht artikulieren oder nicht artikulieren können.

Diese unerbittliche Kundenbesessenheit ist seit dem ersten Tag 1 des Unternehmens ein zentraler Bestandteil des Ansatzes von Amazon (einer der frühen Namen, die Bezos für das Unternehmen in Betracht gezogen hat, war Relentless.com - geben Sie dies in Ihren Browser ein und sehen Sie, wohin es Sie führt!). Indem Sie eine von Kunden besessene Kultur pflegen und rückwärts von den Bedürfnissen Ihrer Kunden arbeiten, sind Ihre Innovationen von Anfang an besser auf Erfolg ausgerichtet. Wenn Sie sich von den Bedürfnissen Ihrer Kunden inspirieren lassen, können Sie sich wahrscheinlich auch für Innovationen in viel mehr Bereichen öffnen, als Sie es sonst vielleicht getan haben. Ihre Innovationen hängen nicht davon ab, wie Sie sie in Ihrer aktuellen Umgebung erreichen können, sondern davon, wie groß sie sein können und wie sehr sie Ihre Kunden begeistern können.

Wir leben in einer Welt des ständigen, unverminderten Wandels, der von schnellen technologischen Innovationen, sich verändernden Regulierungs- und Governance-Anforderungen und sogar ungeplanten externen Umwälzungen wie COVID-19 angetrieben wird. Es ist wichtiger denn je, dass Unternehmen sich weigern, einfach auf ihre sicheren und bekannten Kompetenzen zurückzugreifen, um die sich ändernden Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

Ein Unternehmen, das für die Tag 2-Denkweise anfällig ist, konzentriert sich möglicherweise eher auf die Maximierung der aktuellen Margen und der Rentabilität, anstatt auf aktuelle Trends zu achten und mutig für neue oder unterversorgte Kunden zu innovieren. Ein Unternehmen mit einer Tag 1-Mentalität wird auf ständiger Iteration und Experimenten bestehen. Sie werden die Neugier fördern. Sie werden externe Trends um sich herum annehmen, erforschen und sich von ihnen inspirieren lassen. Und sie werden ihre Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen, Risiken einzugehen, indem sie das Scheitern als unvermeidliche Folge von Innovationen zulassen.

Das ist nicht einfach. Führungskräfte müssen mutig von oben mit gutem Beispiel vorangehen und die richtige Kultur und Umgebung schaffen, um Experimente zu fördern und Misserfolge zu akzeptieren. Wie Bezos in seinem 2016 Letter to Shareholdersschrieb: „Um an Tag 1 zu bleiben, müssen Sie geduldig experimentieren, Fehler akzeptieren, Samen pflanzen, Setzlinge schützen und sich verdoppeln, wenn Sie Kundenfreude sehen.“

Außerdem müssen Sie in der Nähe des Kunden bleiben und dürfen nicht zulassen, dass der Prozess die Bereitstellung kundenorientierter Ergebnisse behindert. In Unternehmen, die ein Wachstum verzeichnet haben, besteht die Tendenz darin, Prozesse aufzubauen, die dazu beitragen, ein Unternehmen in großem Maßstab und außerhalb der Sichtlinie zu führen. Während gute Prozesse hocheffizient und effektiv sein können, müssen Unternehmen die Tag-2-Tendenz berücksichtigen, den Prozess zu optimieren, anstatt sicherzustellen, dass er immer noch die richtigen Ergebnisse für die Kunden liefert.

Ein Beispiel ist die Verwendung aggregierter Daten. Die Berichterstattung kann ein stetiges durchschnittliches Wachstum in einem großen Unternehmen aufweisen, aber die sehr aggregierte Natur der Daten kann zugrunde liegende Trends und Treiber maskieren, die eine bedeutende Anzahl von Kunden betreffen. Beispielsweise kann eine Kundenanekdote in Form eines Feedbacks oder eines Anwendungsfalls, der in einem Trouble Ticket auftritt, als Ausreißer erscheinen, da sie sich den Daten widersetzt. In diesen Fällen lohnt es sich, tief in diese Ausreißer und Anekdoten einzutauchen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter Probleme schnell eskalieren und die Ursachen behoben werden, bevor sie sich auf Ihre Kunden auswirken.

Für ein Unternehmen ist es nicht einfach, Wachstum zu erleben und innovativ zu bleiben. Die Natur des Wachstums und des Betriebs eines Unternehmens nach Maß führt zu zusätzlicher Komplexität und damit zu einer natürlichen Tendenz zur Verlangsamung. Für das Unternehmen ist es wichtig, sich schnell an sich schnell ändernde externe Umgebungen und an die sich ständig ändernden Bedürfnisse seiner Kunden anzupassen, indem sie in ihrem Namen innovieren.

Um dies zu erreichen, muss sich ein Unternehmen eifrig gegen die Mentalitäten von Tag 2 schützen: Konzentration auf kurzfristige Ziele oder Prozesse anstelle von kundenfreundlichen Ergebnissen; ermöglichen, dass sich Hierarchie und Bürokratie ausbreiten, anstatt Autonomie und schnelles Experimentieren und Entscheiden zu stärken; Angst vor dem Scheitern und Verankerung in vorhandenen Fähigkeiten, anstatt groß darüber nachzudenken, was sein kann.

Durch die Beibehaltung einer Tag 1-Kultur - einer Kultur, die von Kunden besessen ist, die eine qualitativ hochwertige und schnelle Entscheidungsfindung ermöglicht und die es Mitarbeitern und Führungskräften ermöglicht, neugierig zu bleiben, experimentell zu sein und Misserfolge und das damit verbundene Lernen zuzulassen Dies ist eher ein Wettbewerbsvorteil als ein Risiko, das um jeden Preis vermieden werden muss. Ein Unternehmen kann sein Wachstum besser nutzen, als sich von ihm verlangsamen zu lassen. Und ist besser geeignet, um Innovationen an vorderster Front zu führen.

Wie Bezos in seinem Brief an Shareholders 2016 schrieb: