Cheow Home (02:13):
Wir alle neigen dazu, Innovation als etwas Großes zu betrachten, etwas, das vom Himmel gefallen ist, etwas, das die Welt bewegen wird. Doch darum geht es eigentlich nicht, oder? Denn bei der digitalen Transformation geht es um ständige Innovation. Und darin liegt die Herausforderung. Wie beginnt man mit dem Aufbau einer Organisation, einer Kultur, die es den Menschen ermöglicht, dies weiterhin zu tun, insbesondere im Regierungskontext, wo dies nicht selbstverständlich ist, wo Bürokratie und Verwaltungsaufwand vorherrschen?

Tom Soderstrom:
Ich war Chief Technology and Innovation Officer für IT am Jet Propulsion Laboratory der NASA. Ein Grund, warum ich zu AWS gekommen bin, war der Aufbau dieser Organisation als Chief Technologist in der Überzeugung, dass der öffentliche Sektor mindestens genauso innovativ sein kann wie der kommerzielle Sektor, wenn nicht sogar noch mehr.

Cheow Hoe:
Eine der größten Herausforderungen bestand gleich zu Beginn darin, die richtigen Leute zu gewinnen. Die meisten Regierungen verfügen nicht über die entsprechenden Fähigkeiten und lagern 95 % ihrer Projekte aus. Daher ist es ziemlich schwierig, innovativ zu sein, wenn man wirklich nicht über die richtigen Leute und die richtige Kultur verfügt. Ich glaube, das erste, was wir getan haben, war, Menschen aus allen Gesellschaftsschichten einzubeziehen: aus dem privaten Sektor, aus verschiedenen Bereichen des öffentlichen Sektors, aus Startups, aus großen und kleinen Unternehmen. Schließlich ist es die Vielfalt, die eine Kultur der Innovation schafft.

Regierungen sind von Natur aus konservativ, was in vielerlei Hinsicht ein Problem darstellt. Wenn also jemand das Gefühl hat, dass Sie etwas tun, das die Regierung gefährdet, wird Ihnen niemand helfen. Deshalb glaube ich an eines der wichtigsten Mantras, das da lautet: „Groß denken, klein anfangen, aber schnell handeln“.

Regierungen sind an große Projekte gewöhnt. Jedes Projekt kostet hundert Millionen USD, 200 Millionen USD, 500 Millionen USD. Wenn ein Projekt dieser Größenordnung also scheitert, ist das sehr offensichtlich, sehr auffällig, und die Öffentlichkeit wird davon erfahren. Diese Projekte sind also nicht zum Scheitern bestimmt. Doch Sie und ich wissen, dass Innovation mit Scheitern einhergeht. Wenn man keine Fehler machen darf, sind alle möglicherweise sehr konservativ. Sie werden die Verantwortung einfach auslagern und beten, dass sie sie eines Tages erfüllen werden, sei es in drei oder fünf Jahren, und sie werden wahrscheinlich über kurz oder lang aus dem Amt gedrängt. Ich denke also, das ist wirklich der Kontext, der Innovation hemmt.

Tom Soderstrom (05:52):
Wie haben Sie diese Kultur geschaffen, in der es in Ordnung ist, zu experimentieren?

Cheow Hoe:
Es geht wirklich darum, Menschen dazu zu bringen, Ideen zur Lösung eines Problems zu entwickeln und ihnen zwei Einschränkungen aufzuerlegen: sehr wenig Geld und sehr wenig Zeit. Das Problem mit der Regierung ist andersherum. Man gibt ihnen viel Geld und man gibt ihnen viel Zeit, und beide Fälle führen zu katastrophalen Projekten. Wenn also jemand mit einer guten Idee zu uns kommt, geben wir ihm möglicherweise 50 000 USD und drei Monate. Zeigen Sie mir etwas.

So machen wir das und dann kommen sie nach etwa zwei, drei Monaten zurück und zeigen es uns noch einmal. Und wenn es nicht gut funktioniert, streichen wir es. Sie müssen tatsächlich eine Ergebnisanalyse durchführen. Was sind die gewonnenen Erkenntnisse? Doch was noch wichtiger ist: Wenn dieser Prototyp oder diese Idee irgendeinen Anklang findet, geben wir ihnen tatsächlich mehr Zeit und mehr Geld. So kommt man voran.

Man treibt es also voran, wobei man 30, 40, 50 Projekte hat, und dann sind es plötzlich nur noch 10, 15. Der eigentliche Beweis ist dann, wenn wir nach sechs bis neun Monaten einen bestimmten Punkt erreichen, an dem wir denken, dass es keine schlechte Idee ist. Sie haben einen limitierten Prototyp, der ziemlich gut aussieht. Jetzt besteht Ihre Aufgabe darin, eine Agentur zu finden, die bereit ist, mit Ihnen bei der tatsächlichen Umsetzung zusammenzuarbeiten. Dies ist der dritte Teil, der sehr wichtig ist, da viele dieser sogenannten Hackathons und alles andere oft nicht das Licht der Welt erblicken. Sie sehen gut aus, alle freuen sich darüber, da sind die tollen Sachen, doch der nächste Schritt ist der wichtigste. Würden Sie einen Käufer finden? Können Sie einen Käufer finden?

Tom Soderstrom:
Mir gefällt, wie Sie die Regierungsbehörde als Käufer betrachten.

Cheow Hoe:
Sie müssen mitmachen, sie müssen es unterstützen, sie müssen denken, dass es für sie Sinn macht. Und wenn sie einen Käufer finden, möchten wir, dass die Agentur die Projekte mitfinanziert. Wenn man etwas zu verlieren hat, sind die Leute viel engagierter, wenn es darum geht, die Dinge zu erledigen. Wenn sie dann erfolgreich sind, geht es um die eigentliche Ausweitung auf andere Agenturen und darum, produktiv zu werden, bis zu einem Punkt, an dem es nachhaltig wird.

Cheow Hoe (10:06):
Ich gebe ein Beispiel. Eine der Agenturen, die in Singapur den Rettungsnotruf 995 betreibt, schickt den Krankenwagen für den Notfalldienst. Jetzt stehen diese Leute wirklich unter Stress. Das Problem bestand darin, dass Krankenwagen nicht rechtzeitig bei den Patienten eintreffen konnten, da es sich bei 70 % der Anrufe um einen Herzstillstand handelte. Sie haben 10 Minuten. Wenn Sie nicht eingreifen, war es das. Also haben meine Leute eine Simulation durchgeführt, um die Fahrzeit zu berechnen, wobei sie die Hauptverkehrszeiten, die Nebenverkehrszeiten und all diese Dinge berücksichtigt haben. Wir haben es aufgezeichnet und in der Hauptverkehrszeit benötigen Sie für eine Strecke von zwei oder zweieinhalb Kilometern aufgrund von Ampeln und Staus etwa 10 Minuten. Das bringt einen nicht weit. Die einzige Möglichkeit besteht also darin, Tausende von Krankenwagen einzusetzen, die Sie sich nicht leisten können, oder?

Wir haben mit dem Abteilungsleiter gesprochen und dann kam ein junger Mann und sagte: „Warum suchen wir nicht über Crowdsourcing Lebensretter?“ Er sagte: „Wir brauchen Freiwillige. Wir entwickeln eine einfache App, wir finden Freiwillige, Personen mit einer Erste-Hilfe-Ausbildung, Ärzte, Sanitäter usw., die nicht im Dienst sind. Wenn sie in der Nähe des Falls sind, benachrichtigen wir sie und sie können entscheiden, hinzugehen und zu helfen.“

Es ist also eine sehr einfache Idee. Drei Personen haben das Programm in etwa vier Monaten durchgeführt, und wir haben es als Pilotprojekt gestartet. Anfangs war ich sehr deprimiert, weil es nur etwa hundert Freiwillige gab. Doch dann wurde das erste Leben gerettet und es erschien in der Zeitung, und heute hat diese App etwa 130 000 Freiwillige. Plötzlich überzieht man das Land mit Freiwilligen, die tatsächlich als Erste eingreifen und die Person stabilisieren können, bevor der Krankenwagen kommt.

Tom Soderstrom:
Und was für eine tolle Sache für die Person, die auf diese Idee kam.

Cheow Hoe:
Er ist immer noch Teil des Teams. Junger Entwickler. Er war nicht der Älteste. Tatsächlich war er die jüngste Person. Ich denke, der Wert hier liegt darin, dass, wenn man anfängt, den Leuten zuzuhören, die älteren Leute normalerweise keine guten Ideen haben. Es sind wirklich die jungen Leute vor Ort, die mehr vernetzt sind.

Tom Soderstrom:
Daher ist es wirklich wichtig, sich in das Problem zu verlieben, nicht in die Lösung, denn das Problem besteht weiterhin. Oft haben wir festgestellt, dass das ursprüngliche Problem, die ursprüngliche Lösung, durch eine bessere Lösung ersetzt wird.

Cheow Hoe:
Der Verbesserungsteil ist sehr interessant. Die ursprüngliche App war sehr simpel, nicht viel mehr als das. Dann wurde uns klar, dass wir auch die Standorte der AED-Geräte in Singapur platzieren sollten. Also geben wir genau an, wo sie sich befinden, damit der Freiwillige sie finden kann. Eine Verbesserung, die mich am meisten schockierte, war die Einführung einer 995-Taste in der App selbst. Und ich sagte: „Warum tut ihr das?“ Nochmals, eine Anwendergeschichte, richtig? Sie erkannten, dass es besser ist, eine 995-Taste in die App einzubauen und über diese anzurufen, anstatt über das Telefon. Wissen Sie warum? Wenn Leute anrufen, geraten sie in Panik und geben die falsche Adresse an.

Für mich sind diese Ideen deshalb so wichtig, weil man mit etwas Kleinem anfängt, dies aber im Laufe der Zeit immer vollständiger wird. Und genau darum geht es bei Agilität. Es geht nicht darum, morgen früh rauszugehen und diese riesige Anwendung zu erstellen und dafür 50 Millionen Dollar auszugeben.

Cheow Hoe (17:29):
Die Cloud ist ein Weg. Sie ist kein Ziel. Als wir mit dem Weg in die Cloud begannen, taten wir etwas sehr Einfaches. Wir haben alle nicht klassifizierten und inhaltlichen Websites genommen und einfach eine kommerzielle Cloud erstellt. Warum? Weil niemand dagegen war. Weil es nicht heikel ist, es sind öffentliche Informationen. Dann kommt die nächste Reihe von Workloads. Hier kommt der knifflige Teil ins Spiel. Diese enthalten Kundendaten oder Bürgerdaten usw. Datenschutz wird zum Problem. Anschließend haben wir diese Sache namens GCC, Government and Commercial Cloud, weiterentwickelt. Es ist immer noch die kommerzielle Cloud, aber wir hatten drei oder vier Einschränkungen dafür. Eine davon war, dass die Daten aus Singapur stammen mussten, doch das war einfach. Wir verwenden einfach die Region Singapur.

Der Grund dafür, dass Daten für diese Zwecke in Singapur gespeichert wurden, liegt darin, dass eine der Herausforderungen der Cloud der völlige Mangel an Transparenz ist. Wenn sich Ihre Daten also nicht in Singapur befinden, nehmen wir an, Ihre Daten befinden sich beispielsweise in Tokio. Welchem Gesetz unterliegt es, wenn etwas passiert? Es ist ein großes Problem. Doch wenn sie sich in Singapur befinden, unterliegen sie dem Recht von Singapur. Wenn also, sagen wir mal, jemand die Regierung wegen Verletzung der Privatsphäre oder was auch immer verklagen will, gilt das Gesetz. Das war also eine sehr wichtige Überlegung, und das liegt nicht daran, dass wir in Bezug auf Daten übervorsichtig sind. Es geht um die Anwendbarkeit von Governance und Recht und um rechtliche Einschränkungen des Datenschutzes.

Zweitens mussten wir sicherstellen, dass Sie verstehen, dass die meisten Regierungssysteme zu diesem Zeitpunkt noch lokal installiert sind. Der kundenorientierte Teil befindet sich wahrscheinlich in der Cloud. Die Frage ist also, wie sorgt man dafür, dass sicher kommuniziert wird? Der dritte Punkt, der uns sehr wichtig war, ist, dass wir immer noch viele Anbieter nutzen. Viele Anbieter sind nicht cloudnativ. Wie stellen Sie also sicher, dass bei jeder Implementierung eine grundlegende Sicherheit besteht? Denn Sie und ich als Cloud-Anwender wissen, dass Fehlkonfigurationen die größte Herausforderung für die Sicherheit in der Cloud sind. Wenn wir es nicht richtig konfigurieren, kann alles Mögliche passieren. Aus diesem Grund bezeichnen wir es als Regierungs- und kommerzielle Cloud. Damit waren wir dann in der Lage, die nächste Charge von Workloads in die kommerzielle Cloud zu verlagern. Es wird immer schwieriger, wenn man über hochsensible Daten und unternehmenskritische Workloads spricht. Wir strebten ein anderes Maß an Schutz an. Höhere Transparenz, mehr Widerstandsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Sicherheit, oder?

Tom Soderstrom:
Jede Regierung hat genau dieselben Probleme.

Cheow Hoe:
Heute hat Singapur etwa 70 % unserer Workloads in die Cloud verlagert. Das kann grundsätzlich niemand behaupten. Und der Grund dafür ist, dass wir es ernst meinen. Es geht darum, groß zu denken, aber wir haben ganz klein angefangen. Es fing einfach und klein an und entwickelte sich weiter.

Tom Soderstrom (24:05):
Wenn Sie nun anderen Führungskräften in der Regierung einen Rat geben würden, was würden Sie diesen zukünftigen und gegenwärtigen Führungskräften raten?

Cheow Hoe:
Der digitale Weg oder der Weg der Cloud usw., das sind große Verpflichtungen. Das führt man nicht in einem Jahr durch. Es muss also Engagement vorhanden sein und die Unterstützung seitens der Führungsspitze muss vorhanden sein. Denn wenn das nicht der Fall ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass es scheitert, recht hoch. Das ist Nummer eins, oder? Sehr wichtig. Ich denke, beim zweiten Punkt geht es wirklich darum, dass man Fähigkeiten aufbauen muss. Heutige Regierungen, die meisten Regierungen, verfügen wirklich nicht über die Fähigkeiten. Und wenn Ihre Führungskräfte und Ihre Mitarbeiter nicht über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, wären Sie nicht in der Lage, diese Entscheidungen zu treffen, weil die Technologie komplex ist. Im weiteren Verlauf ist es sehr wichtig, die Substanz von der Form zu unterscheiden.

Tom Soderstrom:
Oh ja. Ich denke, dass dies sehr wichtige Dinge sind, die die Menschen tun müssen, und genau das haben wir von Anfang an getan.

Cheow Hoe:
Ich denke nicht, dass Führungskräfte Manager sein sollten. Das schafft man nicht. Sie schon. Man muss im Team sein, man muss es schaffen. Mit reinem Verwaltungsmanagement kommt man gar nicht erst so weit. Man muss sich also wirklich die Hände schmutzig machen, denn das zeigt Verantwortungsbewusstsein und Engagement, was meiner Meinung nach sehr wichtig ist.