Die Geheimnisse des Produktmanagements bei AWS
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Der Innovationsakt wird oft als spektakuläre Epiphanie angesehen: der Heureka-Moment oder die sprichwörtliche Glühbirne, die über dem Kopf eines Erfinders leuchtet. Dass eine revolutionäre Idee aus dem Nichts entsteht, begeistert lanciert wird, um den Markt im Sturm zu erobern, und dann zu einem dauerhaften Erfolg wird, mögen die meisten Außenstehenden wahrnehmen, aber das ist nur eine Illusion. Es ist zwar eine dramatische Geschichte, aber Serendipität ist selten die Mutter von Innovation, auch wenn es so erscheinen mag.
Seit Tag 1 unserer Reise ist Amazon unermüdlich von unseren Kunden besessen und verfolgt einen disziplinierten Ansatz für Iterationen und Experimente, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. Wir haben festgestellt, dass kontinuierliche Innovationen nicht zufällig entstehen, sondern durch die Integration dieser beiden Elemente in ein produktorientiertes Betriebsmodell. Der produktorientierte Ansatz von Amazon ist einzigartig. Wir stellen die Kunden in den Mittelpunkt jeder Entscheidung, die wir treffen. Wir konzentrieren uns auf die Vision eines neuen Produkts, sind aber flexibel in den Details, wie wir diese Vision erreichen. Und wir verfolgen einen iterativen und experimentellen Ansatz, um die bestmöglichen Lösungen für die Bedürfnisse unserer Kunden zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Dieses produktorientierte Betriebsmodell ist die Grundlage dafür, wie wir schnell Innovationen für unsere Kunden und unsere Mitarbeiter, Partner und Lieferanten umsetzen.
Unternehmen werden immer globaler. Produkte und Services werden vollständig digital. Durch all das steigen die Kundenerwartungen, da sie jetzt über Informationen verfügen und Entscheidungen fällen können.
Um mit diesem Tempo des Wandels Schritt zu halten und gleichzeitig auf Marktchancen und Störungen zu reagieren, braucht es unternehmerische Flexibilität. IT-Verantwortliche, die einen kundenorientierten Ansatz verfolgen, können die Voraussetzungen dafür schaffen.
Andy Jassy, CEO von Amazon, schrieb in seinem Brief an die Aktionäre von 2021:
Das haben wir uns hart erarbeitet, indem wir uns in die Lage unserer Kunden hineinversetzt und ihre Wünsche kennengelernt haben, Amazon-Mitarbeiter so organisiert haben, dass sie zusammenarbeiten, um bessere Lösungen zu entwickeln, und über 20 Jahre hinweg eine große Menge an finanziellen und personellen Ressourcen investiert haben (oft weit vor dem Zeitpunkt, an dem es sich auszahlen würde). Diese Art der iterativen Innovation ist nie abgeschlossen und hat periodische Spitzenwerte in den Anlagejahren, führt aber zu besseren langfristigen Kundenerlebnissen, Kundenbindung und Renditen für unsere Aktionäre.“
Ein Beispiel für die langfristigen Kundenerlebnisse, von denen Jassy spricht, ist die Einführung des zweitägigen Versandes durch Amazon im Jahr 2005. Zu dieser Zeit war es unerhört, alles nach diesem Zeitplan zu liefern. Der Versand innerhalb von zwei Tagen war ein absoluter Wendepunkt.
Es wurde schnell zu einem Favoriten der Kunden und zu einem prägenden Merkmal des Amazon-Service. Seitdem hat es sich als transformativ erwiesen, nicht nur für das Geschäft von Amazon, sondern für die gesamte Branche, da Unternehmen heute nach den schnellsten und bequemsten Lieferplänen suchen, um nicht den Anschein zu erwecken, dass sie langsam sind und den Bedürfnissen ihrer Kunden nicht gerecht werden.
Der Versand innerhalb von zwei Tagen ist eine Idee, die in der Theorie einfach klingt, in der Praxis jedoch außerordentlich komplex ist, und es waren gewaltige Anstrengungen erforderlich, um dies zu ermöglichen. Es ist eines von unzähligen Beispielen für Innovation bei Amazon. Um schnell und in großem Umfang innovativ zu sein und durch neue Produkte und Services wie den Versand innerhalb von zwei Tagen Wachstum zu erzielen, ist ein starker Produktmanagementansatz von entscheidender Bedeutung. Dieser Artikel soll verdeutlichen, wie wir Innovation zu einem Teil unserer DNA gemacht haben. Wir werden die vier wichtigsten Elemente des Produktmanagements untersuchen, von denen wir glauben, dass sie den größten Einfluss auf unser produktorientiertes Betriebsmodell haben: wie wir Kundenorientierung operationalisieren, unsere einzigartige Rolle als Produktmanager, wie wir unsere Teams befähigen, schnell und in großem Maßstab innovativ zu sein, und die Leistungskennzahlen, die die kontinuierliche Iteration vorantreiben. Diese Kernelemente bilden ein sich gegenseitig verstärkendes System, das es uns ermöglicht hat, den Service für unsere Kunden schnell und effektiv zu verbessern.
Rückwärts arbeiten: kundenorientiert sein
Vielen Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, sind ihre Kunden sehr wichtig und sie erkennen den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Geschäftswachstum. Die Frage ist, wie lässt sich am besten bestimmen, was die Kunden begeistern wird? Wie erhalten Sie ein definitives Bild von den Bedürfnissen Ihrer Kunden und den Problemen oder Chancen, die angegangen werden können? Auf der Grundlage von Intuition oder persönlicher Erfahrung Vermutungen über Kundenbedürfnisse anzustellen, ist gut gemeint, aber unbestimmt. Um kundenorientiert zu sein, müssen Unternehmen von der Fantasie zum Wissen übergehen.
Bei Amazon haben wir spezielle Mechanismen geschaffen, um sicherzustellen, dass die Kundenbedürfnisse nachweislich definiert werden können. Dazu sammeln wir Daten über unsere Kunden, ihre Probleme und wie sie zufriedengestellt werden können.“
Wir haben einen umfassenden Überblick über das Kundenerlebnis in seinem gesamten Lebenszyklus: nicht nur, wie sie ein Produkt verwenden, sondern auch, wie sie zu einer Kaufentscheidung kommen, wie sie eingebunden werden oder wie sie sich bei Bedarf an Support wenden können. Dann arbeiten wir auf der Grundlage dieser breiten Wissensbasis „rückwärts“, um klar zu charakterisieren, wer der Kunde ist, mit welcher spezifischen Herausforderung oder Chance wir uns befassen und wie seine Erfahrung verbessert werden könnte, um ihm zu helfen. Diesen Prozess führen wir konsequent und programmatisch in großem Maßstab durch: Wir nennen ihn Working Backwards.
Zu Beginn – bevor wir jemals ein Budget anfragen, ein Team zusammenstellen oder eine Codezeile schreiben – schreiben wir eine Pressemitteilung (PR) darüber, was dieses Endprodukt unserer Meinung nach erreichen wird. Da es auf eine einzige Seite passen muss, ist dies eine Übung zur Vereinfachung und Fokussierung unserer großen Ideen in einer überzeugenden und prägnanten Erzählung, die beim Endkunden Anklang findet. Alle relevanten Interessengruppen, einschließlich der Führung, sind an diesem Prozess beteiligt. Die PR dient als unser Nordstern für Innovation.
Wir erstellen auch eine Übersicht mit häufig gestellten Fragen, die wichtige Fragen zu diesem zukünftigen Produkt beantwortet. Diese erste Hälfte der häufig gestellten Fragen konzentriert sich auf Kundenfragen wie „Was passiert, wenn das Produkt kaputt geht?“, „Sind meine Daten sicher?“, „Warum sollte ich dieses einem anderen Produkt vorziehen?“ und zwingt uns, das Produkt aus der Sicht des Kunden zu durchdenken.
Die zweite Hälfte befasst sich mit unseren Fragen wie „Wird dieses Produkt rentabel sein?“, „Könnte es andere Produkte kannibalisieren?“, „Haben wir die Ressourcen, um das zum Laufen zu bringen?“. Wir schließen nicht alle möglichen Fragen ein. Wir beginnen mit dem Wichtigsten zuerst und arbeiten, bis wir sicher sind, dass wir genügend Fragen beantwortet haben, um während des gesamten Produktlebenszyklus schnell und effektiv Entscheidungen zu treffen.
Diese Dokumente gehören zu unseren wertvollsten Innovationsmechanismen. Sie zwingen die Produktteams, das Wichtigste zu priorisieren, zu ermitteln, in welche Features investiert werden muss, Probleme aufzudecken, bevor sie auftreten, und eine organisatorische Ausrichtung vorzunehmen, und das alles, bevor die Produktentwicklung beginnt. Die PR und die häufig gestellten Fragen stellen sicher, dass Ideen fest in einem überzeugenden Kundennutzen verankert bleiben, und werden zu einem unverzichtbaren Instrument, um Annahmen zu testen und die potenziellen Auswirkungen eines neuen Produkts zu bewerten. Es ermöglicht Produktteams, stur in Bezug auf die Vision zu sein und gleichzeitig flexibel in Bezug auf die Details zu sein und schnell zu experimentieren, um die besten Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Vision zu finden.
Dieser Ansatz schafft ein Umfeld, in dem sich die Produktteams eher auf die Kundenbedürfnisse oder -chancen als auf eine bestimmte Lösung konzentrieren. Dann beginnt die Arbeit der Produktentwicklung, bei der experimentiert und iteriert wird, um die verfügbaren Optionen einzugrenzen, bis wir die einfachste und effektivste Methode zur Bereitstellung einer Lösung gefunden haben.
Wir ziehen es vor, unsere Produkte und ihre Funktionen gemeinsam mit Kunden zu entwerfen und Produktiterationen im wirklichen Leben zu testen. Wir teilen unsere Veröffentlichungen in „Minimum Lovable Products“ auf. Jede Iteration geht auf ein bedeutendes Kundenbedürfnis ein, das sie gerne kaufen und nutzen. Und wir passen das Produkt umgehend nach Bedarf an, basierend auf Feedback. Das Ziel ist, jede Idee, die wir haben – unabhängig davon, wie viel Erfahrung wir auf dem Markt haben, wie hoch in der Organisation der Ideengeber sitzt oder wie wertvoll wir die Innovation für halten – als Hypothese zu behandeln. Der Schwerpunkt liegt darauf, von Kunden zu lernen, indem wir sie nicht nur fragen, was sie denken, sondern indem wir sie auch mit unseren in der Entwicklung befindlichen Produkten in Kontakt bringen und deren Wirkung messen. Dieser Ansatz reduziert die mit der Produkt- oder Markttauglichkeit verbundenen Risiken und vermeidet übermäßige Opportunitätskosten.
Der Ansatz, den das AWS-Team gewählt hat, um die erste Version eines Flaggschiffprodukts namens EC2 auf den Markt zu bringen, ist ein gutes Beispiel für diesen Prozess in der Praxis. Das Team war gezwungen, schwierige Produktentscheidungen zu treffen, indem es früher eine eingeschränkte Version auf den Markt brachte und dann einen iterativen Ansatz verfolgte, um die restlichen Funktionen zu konkretisieren, bei denen wir uns im Laufe der Zeit auf der Grundlage von Daten noch sicherer fühlten.
Die Liste dessen, was wir für Kunden in EC2 (und AWS im Allgemeinen) erfunden und bereitgestellt haben, ist ziemlich umwerfend, und dieser iterative Innovationsansatz hat den Kunden nicht nur viel mehr Funktionen in AWS gegeben, als sie anderswo finden können (was ein bedeutendes Unterscheidungsmerkmal ist), sondern es uns auch ermöglicht, zu dem viel wegweisenderen Angebot zu gelangen, das AWS heute ist.“
– Andy Jassy, Präsident und CEO von Amazon
Der Amazon-Produktmanager: Die wahre Stimme des Kunden
Als kundenorientiertes Unternehmen ist die Stimme des Kunden die wichtigste Zutat bei der Entwicklung eines Produkts. Bei Amazon ist der Produktmanager dafür verantwortlich, die Stimme des Kunden zu vertreten, und ist daher eine Rolle, die wir sehr schätzen.
Produktmanager arbeiten direkt mit Kunden zusammen und befassen sich eingehend mit Kundendaten, um Probleme zu lösen und Innovationen zu entwickeln. Sie verstehen die Probleme der Kunden, finden heraus, was für sie funktioniert, und entwickeln gemeinsam mit ihnen die Produkt-Roadmap. Sie sind auch dafür verantwortlich, die Geschäftsergebnisse des Produkts zu steigern und die Produktentwicklung, den Vertrieb, das Marketing, den Support und betriebliche Probleme zu überwachen. Die Rolle verkörpert Amazons Ethos von Kundenorientierung und operativer Exzellenz.
Die Fähigkeiten, die für den Erfolg als Produktmanager bei Amazon erforderlich sind, sind dynamisch und breit gefächert — eine Kombination aus einzigartigen Hard- und Soft-Skills, die die Besetzung dieser Position zu einer Herausforderung machen kann. Die häufigsten Merkmale, die wir bei erfolgreichen Produktmanagern bei Amazon beobachten, sind Empathie und Fähigkeiten zum Aufbau von Beziehungen, eine unternehmerische Denkweise und Leidenschaft und Präzision in dieser Rolle. Diese Eigenschaften werden wahrscheinlich für einen Produktmanager in jedem Unternehmen allgemein geschätzt, sind aber besonders wichtig für den Erfolg bei Amazon.
„Der beste Weg, etwas zu erfinden, ist, etwas zu einem Teilzeitjob zu machen“, so David Limp, SVP von Amazon Devices und Services.
Bei Amazon sind Produktmanager Single-Threaded Leader, ein Begriff, der der Informatik entlehnt ist und bedeutet, dass sie an einer Sache nach der anderen arbeiten. Wir haben festgestellt, dass, wenn wir einer hochqualifizierten Person die Verantwortung übertragen und sie zu ihrer einzigen Aufgabe machen, dies zu einem schärferen Fokus, klareren Befugnissen und Verantwortlichkeiten, mehr Kreativität und mehr Eigenverantwortung und Engagement unter den Teammitgliedern führt. Wir geben ihnen und ihren Teams volle Autonomie, Vertrauen und Verantwortung, sodass sie neue Produkte und Dienstleistungen schnell iterieren, experimentieren, auf den Markt bringen und skalieren können.
Empathie und Fähigkeiten zum Aufbau von Beziehungen sind für diese hochgradig funktionsübergreifende Rolle von entscheidender Bedeutung. Sie arbeiten nicht nur direkt mit Kunden aller Größen zusammen, sondern kommunizieren auch mit internen Stakeholdern, arbeiten mit anderen Produktmanagern und Ingenieuren in mehreren Entwicklungsteams zusammen und arbeiten mit Vertriebsteams an Einführungsplänen. Sie sind vielleicht nicht die erfahrensten Personen im Raum oder verfügen nicht über das tiefste technische Fachwissen, aber sie arbeiten konsequent daran, das Vertrauen aller Beteiligten zu gewinnen – eines der Führungsprinzipien von Amazon. Unsere Führungskräfte vertrauen Produktmanagern Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse an, während Kollegen und Teammitglieder von ihnen Anweisungen erwarten. Produktmanager verdienen sich das Vertrauen all dieser Stakeholder durch ihre Leistung: Sie beseitigen Engpässe und liefern Ergebnisse.
Da sie in einem Umfeld agieren, das von Mehrdeutigkeiten und konkurrierenden Prioritäten geprägt ist, haben die besten Produktmanager eine unternehmerische Denkweise. Sie sind sehr neugierig und haben eine ausgeprägte Lernbereitschaft. In unserer Rolle als Produktmanager müssen sie ihr Wissen in einer Vielzahl von Funktionen erweitern. Sie haben unterschiedliche Hintergründe; wir haben Ingenieure, Unternehmensberater und Branchenexperten. Sie teilen die Leidenschaft für Kunden und die Produkte und Dienstleistungen, die wir in ihrem Namen entwickeln.
Sie bringen diese Leidenschaft in die Arbeit aller Funktionen ein, die mit der Entwicklung, Markteinführung und dem Betrieb eines Produkts zu tun haben. Sie stellen sicher, dass Marketing, Technik, Vertrieb, Support und Rechtsabteilung Seite an Seite arbeiten und sich stets am Kunden orientieren, ohne mit dem Finger zu zeigen oder ihr Ziel aus den Augen zu verlieren. Der Produktmanager ist der Anker und sorgt dafür, dass das Team stets kundenorientiert arbeitet.
Schnelligkeit ist gefragt: Produktteams für den Erfolg optimieren
Amazon ist bekannt für seine Geschwindigkeit. Wie Jassy kürzlich erklärte: „Geschwindigkeit ist nicht vorherbestimmt; Geschwindigkeit ist eine Wahl.“ Sie müssen eine Kultur schaffen, die den Antrieb und die Dringlichkeit hat, ständig zu experimentieren, und die Organisationsstruktur, die es ihr ermöglicht, dies schnell und effektiv zu tun. Bei Amazon konzentrieren wir uns darauf, sicherzustellen, dass unsere Produktteams über Eigenverantwortung, Rechenschaftspflicht und die richtigen Fähigkeiten zur Umsetzung verfügen und dass sie klein genug sind, um schnell zu handeln und nah am Kunden zu bleiben.
Wir geben unseren Produktteams die volle Verantwortung und Rechenschaftspflicht, sodass sie ihre Produkte mit einer Startup-Mentalität und Agilität betreiben können. Wir stellen sicher, dass das Team über die richtige Mischung an Fähigkeiten verfügt, um schnell arbeiten zu können und gleichzeitig die Abhängigkeit von anderen zu minimieren. Auf diese Weise werden sie zu Fachexperten, ihre Produktivität und ihr Durchsatz steigen, die Qualität ihrer Arbeit verbessert sich und sie fühlen sich stärker mit ihren Produkten und ihren geschäftlichen Auswirkungen verbunden. Das Nettoergebnis sind mehr Innovation und wertvollere Produkte.
Es liegt in der Verantwortung des Managements, diesen Teams die Arbeit zur Verfügung zu stellen und sicherzustellen, dass sie an den wertvollsten Möglichkeiten arbeiten. Sie geben den Produktteams ihre Aufgaben, aber die Teams selbst finden heraus, wie sie sie am besten ausführen können. Sie arbeiten auf der Grundlage genau definierter Kennzahlen und sind für jeden Aspekt ihres Schwerpunktbereichs verantwortlich, vom Design über die Technologie bis hin zu den Geschäftsergebnissen.
Neben Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit passt Amazon auch die Produktteams an, um den Kommunikations- und Koordinationsaufwand zu minimieren, sicherzustellen, dass sie schnell handeln und so nah wie möglich am Kunden arbeiten, um besser auf seine Bedürfnisse eingestellt zu sein. Sie müssen klein genug sein, um agil zu sein, aber groß genug, um eine Wirkung zu erzielen.
Der Wissens- und Kommunikationsfluss zwischen Produktteams dieser Größe verbessert die Fähigkeit der Teams, schnell zu beobachten, zu lernen und sich anzupassen, während gleichzeitig die Entscheidungsbarrieren reduziert werden. Infolgedessen verbringen Teams weniger Zeit damit, Zeitpläne zu verwalten und alle auf dem Laufenden zu halten, und mehr Zeit damit, Dinge zu erledigen. Dieser Ansatz ist besonders im Produktmanagement von Vorteil, wo komplexe Interdependenzen das Innovations- und Umsetzungstempo verlangsamen können.
Produktteams müssen klein genug sein, um agil zu sein, aber groß genug, um eine Wirkung zu erzielen
Messen, worauf es ankommt: Metriken für iterative Innovation
Produktmanager entwickeln die Produktvision und Strategie, indem sie vom Kunden aus rückwärts arbeiten. Sie definieren auch die Produkt- und Geschäftskennzahlen, um die Leistung zu verfolgen, Probleme aufzudecken und zu beheben und relevante Trends und Muster aufzudecken.
Wir sagen gerne, dass unsere Produktteams groß denken, aber klein anfangen. Unsere Produktteams beginnen mit unseren Minimum Lovable Products und sind bestrebt, das Kundenerlebnis im Laufe der Zeit stetig zu verbessern und gleichzeitig neue Wachstumschancen und betriebliche Effizienzen zu entdecken. Mithilfe von Daten und Analysen können sie schnell erkennen, welche Ideen möglicherweise nicht zum Erfolg führen, sich auf vielversprechende Ideen konzentrieren und diejenigen skalieren, die den größten Nutzen für die Kunden bieten.
Die wichtigen Kennzahlen werden sich im Laufe eines Produktlebenszyklus ändern und weiterentwickeln.
Traditionelle Projektkennzahlen wie die Einhaltung des Zeitplans, des Budgets und des Umfangs haben ihren Platz. Unser Fokus liegt jedoch auf Kundenergebnissen. Deshalb messen wir die Leistung des Produktteams anhand von Geschwindigkeit, Agilität und Erfüllung der Kundenbedürfnisse.
Die wichtigen Kennzahlen werden sich im Laufe eines Produktlebenszyklus ändern und weiterentwickeln. Bei der Markteinführung von etwas, das es vorher nicht gab, verlassen sich Produktteams unter der Leitung eines Produktmanagers auf Bauchgefühl und Intuition, um zu bestimmen, was gemessen werden muss, und zwar auf der Grundlage ihres genauen Verständnisses des Kunden und des Problems, das er löst. Wenn die ersten Versionen eines Produkts in den Händen der Kunden sind, konzentrieren sie sich darauf, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was sie daran lieben und was für sie nicht funktioniert oder frustrierend für sie ist. In dieser Phase priorisieren sie Kennzahlen wie Kundennutzung, Funktionswert, Fehlerraten und Akzeptanztrends. Da das Produkt immer raffinierter wird und in nachfolgenden Versionen an Bedeutung gewinnt, konzentriert sich das Produktteam darauf, das Produkt oder Unternehmen effizienter und effektiver zu skalieren und zu betreiben. Operative Kennzahlen wie Umsatz, Rentabilität und operationelles Risiko gewinnen in dieser Phase zunehmend an Bedeutung. Produktteams wissen genau, was sie in jeder Phase des Produktentwicklungs- und -reifezyklus messen, und stellen sicher, dass die Kennzahlen umsetzbar sind.
Transparenz und Sichtbarkeit unter den Produktteams sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Während Produktteams mit Kunden iterieren und zyklische Daten auf Unternehmensebene einfließen lassen, zeigt eine Portfolioansicht, wie sich Produktlinien, Regionen und Kundensegmente entwickeln, und dient als Grundlage für weitere Strategieentwicklungen. Portfoliotransparenz hilft den Geschäftsbereichen auch dabei, Probleme zu erkennen.
Wichtigste Erkenntnisse
Der kundenorientierte, produktorientierte Ansatz von Amazon, Working Backwards, stellt sicher, dass wir immer bei unseren Kunden beginnen und „rückwärts arbeiten“, um iterativ in ihrem Namen Innovationen zu entwickeln.
Das tun wir, indem wir:
Eine klare und präzise Vision für das Produkt haben, das liefert, was Kunden brauchen und wollen, und zwar durch PR- und FAQ-Entwicklung, um sich an einer unerschütterlichen Vision auszurichten
Führungskräfte, die ihren Teams vertrauen und im Detail flexibel sind, um Geschwindigkeit und Agilität zu erreichen
Produktmanager, die die Stimme des Kunden repräsentieren, für das Unternehmen verantwortlich sind und als Single-Threaded Leader agieren, die jeden Tag mit dem Gedanken über den Kunden und das Produkt beginnen
Befähigte Teams, die über Eigenverantwortung und Autonomie verfügen, um herauszufinden, wie sie am besten umgesetzt werden können. Sie verfügen über die richtigen Fähigkeiten zum Entwickeln, Experimentieren und Iterieren und über die richtige Größe, um agil und wirkungsvoll zu sein.
Ein klares Ziel und eine klare Definition des Erfolgs, während das Produkt seinen Lebenszyklus durchläuft, mit Fokus auf die richtigen Dinge, die anhand von Daten und Erkenntnissen von Kunden gemessen werden können.
All dies zusammen ermöglicht es Amazon, wirklich innovative Produkte und Lösungen anzubieten und gleichzeitig Geschwindigkeit, Agilität und Skalierbarkeit zu erzielen.
Wenden Sie diese Produktmanagementkonzepte auf Ihr Unternehmen an:
Berücksichtigen Sie den gesamten Lebenszyklus des Kundenerlebnisses: wie sie ein Produkt verwenden, die Kaufentscheidung treffen, den Support in Anspruch nehmen usw. Arbeiten Sie dann von dieser breiten Wissensbasis aus „rückwärts“, um iterativ und schnell langfristige Lösungen zu entwickeln.
Experimentieren Sie damit, Produktteams PR-/FAQ-Einseiter schreiben zu lassen, um herauszufinden, was der Kunde braucht, wie man es erfüllen kann, und um Fragen und Hindernisse zu antizipieren und das Team durch den Produktlebenszyklus zu führen.
Halten Sie die Produktteams klein genug, um agil zu sein, aber groß genug, um Wirkung zu erzielen. Dies gewährleistet eine kontinuierliche Agilität und Anpassung an die Versuchsergebnisse.
Messen Sie, worauf es ankommt, indem Sie sich auf Kennzahlen konzentrieren, die für das Kundenerlebnis am relevantesten sind.
Erfahren Sie mit unserem Team für Innovations- und Transformationsprogramme mehr über unseren Working-Backwards-Mechanismus für das Produktmanagement und vieles mehr.
Über den Autor
Choong W. Lee, Worldwide Head, Innovation Learning von Amazon
Choong engagiert hochrangige AWS-Kundenmanager, um ihnen zu helfen, Erkenntnisse und Erkenntnisse aus den Erfahrungen von Amazon anzuwenden und Kundeninnovationen schnell und skalierbar bereitzustellen. Zuvor war er bei AWS als Worldwide Head of Migration Acceleration Program (MAP) tätig und leitete ein globales Team, das den größten Unternehmenskunden half, ihre AWS-Migrations- und Modernisierungsbemühungen zu beschleunigen. Vor seiner Tätigkeit bei AWS war er zwei Jahrzehnte lang in leitender Position bei führenden Technologie- und Managementberatungsunternehmen tätig, darunter: Partner bei The Boston Consulting Group (BCG), Global Head of Data and Integration Architecture Group innerhalb der IT-Organisation von Accenture und Technology Executive bei Accenture. Choong hat einen Bachelor of Science mit Auszeichnung in Elektrotechnik von der University of Illinois in Urbana-Champaign abgeschlossen.
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