De l'analogique au numérique : améliorer le bien-être émotionnel grâce à l'innovation dans le cloud

Ellen Cowan (03:04) :
Lorsque nous avons commencé à travailler ensemble, nous avons abordé notre culture de l'innovation chez Amazon et avons examiné notre mécanisme Working Backwards. Celui-ci nous permet de reformuler les problèmes en fonction des souhaits ou besoins des clients, en ne pensant pas tant aux objectifs organisationnels qu’à nos clients. Ensuite, nous nous efforçons de définir le problème le plus important à résoudre pour ces clients, et nous commençons par quelque chose de très spécifique, comme une invention, que nous pouvons ensuite tester et itérer afin de donner rapidement vie à une solution. Comment s'est passé ce processus pour vous lorsque vous vous êtes éloigné de votre objectif de passer à un million ?

Eric Rice (03:42) :
Working Backwards nous a fait complètement repenser la façon dont nous allions adapter nos programmes. Pendant des années, nous nous sommes intéressés à tout le monde et nous ne pouvions malheureusement pas nous contenter de nous développer davantage. Nous avons dû construire plus intelligemment. C'est ainsi que grâce à Working Backwards, nous avons identifié plusieurs profils. Des personnes avec des émotions, des familles, des emplois et toutes ces choses qui les rendent uniques. Nous nous sommes ensuite demandé ce qu'elles avaient en commun. Et nous avons découvert que leur point commun était le milieu de travail : des difficultés sur le lieu de travail, des difficultés à établir des liens, des problèmes de confiance. De plus, au sortir de la pandémie, l'hybride a pris le dessus et cela faisait beaucoup.

Matt Kaplan (04:18) :
Nous avons entrepris ce travail en plein cœur de la pandémie. En tant qu'organisation, il s'agissait donc de notre première opportunité d'utiliser des plateformes virtuelles. Nous organisions des ateliers Zoom, nous faisions nos formations via Teams. C'était la première fois que nous n'étions pas en présence de gens, que nous ne les prenions pas ni ne les serrions dans nos bras. C'était vraiment très différent comme situation pour nous, et ce n'était pas toujours agréable. Je pense que lorsque nous avons commencé avec Working Backwards, cela nous a vraiment aidés de nous dire : « Nous ferions mieux de nous étendre au-delà de notre zone de confort. » Et surtout quand nous avons fini par être axés sur le numérique.

Ellen Cowan (05:32) :
Je sais que nous avons examiné de nombreuses solutions potentielles, mais comment décider de ce qu'il convient de construire une fois que l'on connaît le problème ?

Eric Rice (05:44) :
Working Backwards nous a vraiment aidés à définir exactement la personne que nous voulions servir. Nous avons ensuite soumis cette idée à des amis, des entreprises et des partenaires de toutes sortes, en leur demandant de nous faire part de leurs idées. Ce que nous avons reçu en retour nous a permis de regarder de plus près, de réfléchir, d'élaborer et d'affiner pour ce segment le meilleur produit à mettre sur le marché.

Ellen Cowan (06:03) :
Qu'avez-vous choisi à la fin ?

Matt Kaplan (06:54) :
Nous sommes parvenus à un résultat qui nous convenait parfaitement, à savoir un jeu analogique qui rassemblerait les gens et les aiderait à se connecter. Et même si nous avons adoré ce jeu, nous nous sommes demandé si nous allions vendre un million de jeux de société. Qui vend un million de jeux de société ?

Ellen Cowan (07:19) :
Comment perdre la référence d'échelle ? Nous avons en notre possession quelque chose que les gens adorent faire, et tous ceux qui s'assoient pour le faire éprouvent un réel plaisir à le faire. Comment l'intégrer au lieu de travail et l'étendre à un million de personnes ? Quelle est la marche à suivre ?

Eric Rice (07:37) :
Le seul avantage du jeu analogique, c'est qu'il nous a vraiment aidés à identifier l'essentiel de notre modalité. Nous demandons aux gens de faire preuve de créativité et de nous raconter une histoire, ou nous leur offrons un espace pour le leur permettre. Et cela a fonctionné dans le cadre du jeu analogique. Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans le jeu numérique, nous étions moins effrayés que par le passé à l'idée d'aborder la technologie.

Matt Kaplan (07:57) :
Mais c'est aussi comme si nous avions eu un déclic lorsque nous nous sommes retrouvés à 20 autour d'une table pour jouer à un jeu. Nous nous sommes tous regardés et je crois que c'est Sanju qui a dit : « Eh bien, pourquoi ne pas le faire d'abord en mode numérique ? » Et ça nous a paru génial. Nous n'avions jamais rien fait de numérique de notre vie. Je pense qu'au cours des deux heures qui ont suivi, nous avons expliqué sur tableau blanc comment nous allions transformer un jeu analogique en produit numérique. C'était marrant. Et nous avons fini par le sélectionner comme produit pilote. Et c'est à partir de là que nous avons commencé à construire ce MLP.

Ellen Cowan (12:45) :
Parlons un peu de l'échelle. Nous voulions d'abord servir tout le monde, puis nous avons réduit notre champ d'action et nous nous sommes demandé : « Comment pouvons-nous nous concentrer sur les adultes sur le lieu de travail ? Quelle proportion cela peut-il prendre ? Comment reproduire le processus pour avoir le plus d’ampleur possible ?

Matt Kaplan (13:05) :
La façon la plus simple de répondre à cette question est la suivante : je pense que le nombre de personnes que nous pouvons atteindre est illimité. Pour nous, la chose la plus intéressante, et peut-être l'une des plus gratifiantes, c'est que lorsque nous jouons à ce jeu et que nous le montrons à quelqu'un, tout le monde a un cas d'utilisation en tête. Par exemple, « J'adorerais faire ça avec mon groupe confessionnel » ou « Je travaille avec des anciens combattants et ce serait une excellente façon de lancer une réunion. » Nous travaillons avec un très grand groupe dans le domaine de la santé mentale et ils travaillent avec des jeunes sous-assurés ou non assurés dans le contexte des écoles. Selon eux, chaque conseiller devrait posséder ce jeu et l'utiliser pour orienter les enseignants.. Je pense que cela pourrait profiter à n'importe quelle communauté.

Ellen Cowan (14:11) :
Nous sélectionnons de manière à pouvoir créer, tester et itérer en faisant preuve d’intention. Et l’échec est acceptable si nous commençons par quelque chose d’exploitable et de plus petit. Mais l'idée est bien sûr de chercher quelle proportion peut prendre chaque invention. Je suis vraiment impatiente de voir tout ce qui nous attend.

Ellen Cowan (14:30) :
Comme vous avez entrepris ce parcours avec nous et savez que de nombreuses organisations sont confrontées à d'énormes défis à relever, Quels conseils pourriez-vous leur donner après avoir suivi ce processus ?

Eric Rice (14:52) :
Faites-lui confiance. Faites confiance au processus. Nous étions justement en train de parler d'autres segments, de proposer notre produit à de nouveaux segments. Nous allons recommencer le processus et affiner le produit pour ces segments. Pour y parvenir, nous disposons désormais de cet ensemble d'outils que le travail à rebours nous a permis d’acquérir.

Mark Kaplan (15:34) :
Mon conseil est qu'il faut savoir prendre des risques. Surtout si vous voulez résoudre un problème aussi difficile que la santé mentale ou le bien-être émotionnel, ou le développement de l'empathie sur le lieu de travail. Ce sont là des thèmes importants. Nous n'y serions pas arrivés sans notre partenariat avec vous et avec Slalom. Nous avons été assez intelligents pour savoir que nous allions avoir besoin de personnes qui non seulement avaient l'expertise nécessaire, mais qui pouvaient également nous aider à développer notre produit, car une organisation à but non lucratif ne va pas lever des fonds importants pour créer un produit technologique, du moins dans notre cas. Nous avons donc dû beaucoup réfléchir à notre façon d’en parler, de l’aborder. Et je pense que c'est le plus grand investissement que nous ayons jamais fait en tant qu'entreprise. Nous avons maintenant l'opportunité d'avoir un impact réel sur de très nombreuses autres vies.

Eric Rice (17:22) :
De la même manière que nous permettons aux gens d’exprimer leurs sentiments, AWS nous a permis de voir aussi grand que possible. Et même si cela peut être un peu effrayant, vous avez été tellement rassurants pendant le processus. Je crois que l'un de mes moments préférés a été ma discussion avec Sanju Sonny lors de l’atelier sur les solutions, lorsque nous discutions de la manière dont nous devrions terminer ce jeu. Nous avons eu une idée, un peu folle à l'époque. Elle s'éloignait beaucoup du cadre dans lequel nous évoluions habituellement. J'ai demandé : « Est-ce vraiment possible ? » Et il a répondu : « Bien sûr que c'est possible. » Il a rajouté avec un petit sourire : « Nous sommes Amazon, nous pouvons tout faire.. »

Ellen Cowan (17:58) :
Eh bien, avec la technologie, nous pouvons tout faire. Ou presque tout. Le plus difficile est de savoir comment formuler les problèmes de manière à ce que nous sachions exactement ce que nous devons faire et puissions le tester et le mesurer. Et comment commencer par quelque chose d’exploitable. Si d’emblée nous essayons d’entreprendre une tâche impossible, de résoudre le plus gros problème et d'avoir la meilleure idée incroyable que personne n'ait jamais eue, tout en ayant peur de nous tromper, c'est vraiment difficile. Par contre, en commençant par quelque chose qui semble exploitable pour voir ensuite dans quelle mesure nous pourrions nous améliorer, nous pourrons tester, optimiser et atteindre notre but. Ce n'est pas difficile, c'est amusant.