Amazon、Innovation Learning、Worldwide Head、Choong Lee
Amazon Web Services、People Experience Team、Principal Evangelist、Stephen Brozovich
イノベーションはどこから来るのでしょうか? テクノロジーを活用したイノベーションを適用してお客様のエクスペリエンスや期待を変革することで知られている Amazon にとって、テクノロジーがイノベーションの源であると考えるのは理にかなっているように思えるかもしれません。優れたツールやテクノロジーもその役割を果たしますが、一貫したイノベーションは人間がいなければ不可能です。オペレーショナルエクセレンスの維持、成長と拡大の促進、Amazon のように地球上で最もお客様を大切に考えるお客様第一主義企業になることといった、組織のミッションを遂行するのは人材です。
Amazon のミッションを果たすために、私たち社員は「Work hard、Have fun、Make history」というモットーに従って活動しています。 Amazon の社員は、歴史に残る、いわば、決断力があり、大胆で、画期的なものを作ろうと日々努力しています。例えば、Amazon.com を通じてお客様が e コマースエクスペリエンスに期待するものを変革したり、他にはないような 2 日以内の配達体験を始めたり、お客様が Kindle や Alexa でテクノロジーとやり取りする方法を変えたり、Amazon Web Services で新しい業界を立ち上げたりするなどです。私たちは、歴史を作ること、つまりお客様のために素晴らしい方法でイノベーションを続けることは、非常に大変な仕事ですが、楽しいことでもあります。
Amazon の社員が熱心に働き、楽しみ、歴史を作ることができるような環境を育むには多大な努力が必要ですが、私たちの成功にはそれが不可欠です。私たちは、お客様に喜んでいただき、お客様に代わって結果をもたらすために、人事戦略を意図的に設計 (定期的に再設計) しています。その一環として、イノベーションと成長を促進する考え方や行動を遂行させる具体的なメカニズムを開発し、改善を続けています。これらのメカニズムには、募集と雇用から、従業員としての日々の経験、スキルアップやキャリア開発、業績評価に至るまで、Amazon 従業員のライフサイクル全体にわたるテクノロジー、ツール、プロセス、プラクティス、および長期的に組織の健全性を向上させる反復的な改善が含まれます。
社員のニーズを起点とした発想で、コアバリューを強化するメカニズムを開発しています。これにより、社員は一貫して大規模かつ迅速に、お客様第一主義のイノベーションを提供できます。これらのメカニズムは Amazon には効果的であり、すべての企業に完全に適合するわけではないかもしれませんが、これらの方法と背景にある考え方が、人材管理へのアプローチを強化し、独自のミッションを達成しようとする他の企業を刺激する可能性があります。
人材管理のためのフライホイール
組織の目標を最大限に達成し、社員の変化する期待に応え、ビジネスの成長に合わせて規模を拡大できるように人材を管理することは、どの企業にとっても課題となる可能性があります。Amazon は、フライホイールが何らかの動作を表現するために効果的な概念モデルになり得ることを発見しました。フライホイールは、動き始めるにはかなりの力が必要ですが、それを回し続けると自力で継続するのに十分な勢いがつき、好循環を生み出します。相互に補強し合う 2 つの領域間の本質的な関係を説明するうえで、シンプルでありながら強力な方法です。
従業員エクスペリエンスのフライホイール
ジェフ ベゾスは 2002 年に株主に宛てた手紙の中で、フライホイールの概念について初めて述べています。「私たちの最も刺激的な特性の 1 つは、ほとんど理解されていません。世界をリードするカスタマーエクスペリエンスと、可能な限りの低価格の両方を提供するという私たちの決意は一般的に理解されています。しかし、この 2 つの目標は、完全におかしなものではないにしても、矛盾しているように見えます。従来の店舗では、人間的な触れ合いのあるカスタマーエクスペリエンスの提供と、可能な限り低価格の提供というトレードオフに長年直面しています。Amazon.com はどのようにしてその両方を実現しようとしているのでしょうか?」
価格を下げると顧客が増え、顧客が増えると販売量が増え、結果として、より優れたカスタマーエクスペリエンスに投資できるようになると、ベゾスは説明しています。顧客の数が増加するにつれて、より大きな顧客ベースにサービスを提供することで、既存の資産からより多くの価値を実現するため、料金をさらに下げることができ、このプロセスが繰り返されます。フライホイールの任意の部分に力を加えると、ループが効果的に加速します。ベゾスが当時述べたように、「価格を下げると同時に、カスタマーエクスペリエンスを向上させることができるとすばらしい」
より低価格、より優れたカスタマーエクスペリエンス、より多くのトラフィック、販売者、そして選択肢はすべて、フライホイールを加速させます。Amazon の従業員エクスペリエンスのフライホイールでは、優秀な人材の引き付けと雇用、業界をリードする実務経験の提供、成長と能力開発への投資、当社のメカニズムの継続的評価と改善により、回転を加速させます (図1) 。Amazon の従業員に、彼らのスーパーパワーを発揮して可能な限り最良のエクスペリエンスを顧客に提供するための環境と経験を提供することで、人材へのアプローチを継続的に反復し改善しながら、Amazon ミッションを遂行することができます。
フライホイールで可能になるフィードバックループは、従業員業務の継続的な進化と改善を促進し、従業員がお客様に代わって最善の革新を続けられるようにします」
募集と雇用: ビルダーの求人
根本的に、すべての Amazon の従業員がビルダーであると私たちは信じています。ビルダーは誰ですか? 彼らはお客様を満足させる担当者です。彼らはカスタマーエクスペリエンスを調査し、何がうまくいかないかを分析し、それを何度も改革しようとします。私たちは、現状に疑問を抱き、CEO の アンディ ジャシーが言うように、「ローンチがゴールではなくスタートラインであることを理解する」人物を求めています。「ビルダー」は技術者に限定されないのです。つまるところ、考え方とアプローチです。すべての Amazon の従業員は、このビルダーの考え方と行動を取り入れ、お客様のためにイノベーションすることが期待されています。
ビルダーを雇用するプロセスでは、次の 3 つの原則に重点を置いています。
- 多くの企業と同様に、私たちは能力、スキル、多様な経歴と経験の適切な組み合わせを求めています。しかし重要なのは、Amazon のユニークで独特な文化の中で、人がどれだけ成長できるかについても探求しています。
- 候補者についてより完全でデータに基づいたイメージを描き、候補者をより公平に評価できるように、さまざまな面接官が Amazon の価値観、または当社がリーダーシップ原則と呼ぶものに沿った特定の質問を通じて候補者を評価します。
- 最後に、すべての雇用が会社の業績水準を引き上げる機会であり、私たちが現状に満足することは決してありません。このため、雇用プロセスにおいて上記を達成するために、特定のバーレイザーロールを実施しています。
Amazon は新入社員に何を求めますか?
採用においては、当然のことながら、能力、スキル、背景や経験の多様性を重視します。ただし、応募者を募集して評価する際にさらに絞り込むには、個人が Amazon のユニークで独特な文化の中で活躍できるかどうかを見ます。ジャシーが説明するようにお客様の課題に取り組み、日々その仕事からやる気とインスピレーションを得て、その環境で成功するには、ある一連の特性が必要です。候補者を評価する際には、心理学の研究者によって確立された多くの人間の偏見があり、それが邪魔になる場合があります。そこで、こうした偏見を回避しながら、ビルダーの考え方を持つ人材を確実に雇用できる仕組みを雇用プロセスに組み込んでいます。
Amazon のリーダーシップ原則は、私たちの運営方法の基礎になります。
これら 16 の価値観 (いくつか例を挙げると、「Customer Obsession」、「Invent and Simplify」、「Learn and Be Curious」、「Insist on the Highest Standards」など) こそ、私たちが人材を惹きつけて雇用する主な要因となっているのも当然のことです。雇用プロセスでは、すべての面接官にその役割に関連する2つのリーダーシップ原則を提示し、それらに照らして候補者を評価するように求めます。
候補者の行動や、経験に基づいた困難な状況に対するアプローチを一貫して評価するのに役立つ、各リーダーシップの原則に合わせて慎重に調整された質問を使用しています。「Ownership」の原則を割り当てられた面接官は、面接対象者に自分のコンフォートゾーンの外で仕事に取り組んだときのことを尋ねたり、「Learn and Be Curious」の原則を割り当てられた面接官は、より深い専門知識を獲得し、より優れた仕事をするために時間をかけてトピックを読んだことがあるかどうかを候補者に尋ねるたりします。
その役割にとって最も重要なリーダーシップの原則に焦点を当て、さまざま面接官が一貫した具体的な視点で候補者を評価することで、候補者の Amazon 文化への適合性を最適に評価するための客観的かつデータ主導型のイメージを導き出すことができます。
Amazon のバーレイザープログラム
Amazon の面接プロセスがユニークな点は、バーレイザープログラムが採用されているところです。Amazon のすべての面接官は、候補者に面接する資格を得る前に、セルフトレーニングを行い、少なくとも 5 回の面接を補佐として同席します。それだけでなく、バーレイザーは、Amazon のリーダーシップ原則を面接プロセスに適用する専門家になるため、広範な実習トレーニングを行います。バーレイザーは、雇用チームや組織の外にいて、偏見を持たずに候補者を評価できる人です。
面接でのフィードバックがまとまり、各候補者について話し合う時間になると、バーレイザーはリーダーシップ原則に照らして候補者を評価するために適切な高い基準が使用されていること、およびすべての雇用者が会社のパフォーマンス基準を効果的に高めていることを確認します。「候補者が『まずまず優秀』であれば雇用する」というのが一般的な考え方ですが、Amazon では「この人物はこの役割においてチームの基準を引き上げるだろうか?」と問います。 これは、特に彼らの雇用時にチームの基準も引き上げることを期待されていた場合、新入社員にとっては高い評価になります。
バーレイザーは、雇用チームが見逃している可能性のある特定の強みや弱みを指摘する場合があります。これらは、面接官が当社のリーダーシップ原則に従って質問を作成し、候補者を評価するのに役立ちます。最も重要なことは、バーレイザーはプロセスにおいて完全な拒否権を持っているため、当社の容赦のない高い基準がより効果的に適用できるのです。
日々の経験: ビルダーに力を与える
ビルダーを募集して雇用したら、彼らがビルドできるようにすることが不可欠です。お客様第一主義の反復型のイノベーションを実現してもらいたいのであれば、Jassy が説明するように、「迅速に行動するための適切なツールと権限をチームに与える」必要があります。 ビルダーに素晴らしいエクスペリエンスを提供するために、可能な限り最も効果的な生産性ツールとコラボレーションツールを提供し、アジャイルチームとして意思決定を行い、チームの将来をコントロールできるようにし、明確な焦点、権限、説明責任を持つシングルスレッドのリーダーとペアを組ませます。
Amazon の生産性向上ツールとコラボレーションツールには特に高く評価されていますが、それは近年さらに重要になってきています。物理的なエクスペリエンスがデジタルエクスペリエンスに取って代わられたり、補完されたりしているため、これらの仮想バージョンを実際のエクスペリエンスと同じくらい優れたものにすることでしか、組織は効果的で公平なエクスペリエンスを提供できません。私たちは、ワークプレース技術の開発と導入にバーチャルファーストのアプローチを採用しています。シアトル本社、ジャカルタのデータセンター、または自宅にいるかどうかに関係なく、誰もが最も効果的なツールにアクセスできます。Amazon が AWS を始めた主な理由は、企業が迅速に実験や構築を行うのに役立つ適切なツールを提供するためでした。当社のビジネスはクラウドインフラストラクチャですが、クラウドの消費者でもあります。これは、従業員の生産性を保証する優れた可用性、信頼性、スケーラビリティを備えた仮想ワークスペースを実現するために不可欠です。
しかし、より重要なのは、依存関係がほとんどなく、迅速な意思決定をサポートする組織構造の構築です。プログラマー、プログラムマネージャー、コード管理者、あるいは人材管理者であるかには関係なく、ビルダーはお客様の利益のために反復と革新に熱心に取り組む人たちです。組織が成長するにつれて、プロセスやコミュニケーションが拡大すると、求められる俊敏性とスピードが妨げられる可能性があります。Amazon ではこれに対処するために、チームがオーナーシップ、説明責任、適切な実行スキルを備えるとともに、迅速に行動してお客様に寄り添えるよう小規模であることに重点を置いています。このアプローチは、官僚主義を最小限に抑え、従業員がお客様のためのイノベーションに費やす時間を最大化するのに役立ちます。小規模で機敏なチームは、迅速な実行、早い段階での頻繁な実験、早期での失敗、迅速な反復で、顧客価値を高めることができます。
また、当社ではリーダーシップに対してシングルスレッドのアプローチを採用しており、高度なスキルを持つ 1 人の担当者を特定のプロジェクトの責任者として配置して、そのプロジェクトを彼らの唯一の仕事にします。そうすることで、焦点がより明確になり、権限と説明責任が明確になり、創造性が高まり、チームメンバー間のオーナーシップとエンゲージメントが高まります。シングルスレッドのリーダーは同様にして、専門のチームに戦略的ビジョンを提供し、障害を取り除きます。「お客様が関心を持っている複数の分野での事柄について、チームが深く理解するのは難しい」とジャシーは説明します。「また、より成熟したビジネスとリソースの競合がある場合、新しい取り組みに十分な時間を費やすことも困難です。通常、より確実な賭けが勝ちます」
シングルスレッドのリーダーとそのチームに完全な自律性、信頼、責任を与えます。小規模で俊敏かつ自律的なチームが、対象分野の専門家になります。彼らはお客様のニーズを誰よりもよく理解しており、すべての時間をお客様のための発明に費やし、そのコンテキストとペースを維持して迅速に反復を続けることができます。Amazon では、実質的に 1000 社ほどのスタートアップが利用しており、お客様向けに新製品やソリューションの開発、テスト、提供、管理するといった実践的なことはできる限り行うことができます。
成長と発展: 学習の仕組み
学習と成長への投資は、イノベーションに必要な能力を育成するためだけでなく、Amazon が雇用するビルダーの期待や野心に応えるためにも重要です。Amazon では、チームメンバーにトレーニング、課題、拡大の機会を提供するこの目的を運用するためのツールを導入し、従業員が確実に学び成長するためのメカニズムを導入しました。
従業員の成長と能力開発を支援する Amazon の役割は、従業員の新人研修から始まります。各個人向けにカスタマイズされた職種固有の学習パスを開発します。次に、Wiki や動画共有ツール、ユーザーフォーラム、ニュースグループなどのツールを使用して彼らの仕事をサポートし、セルフサービスの知識共有と問題解決を可能にします。こうした目標が日常業務の過程で簡単に見過ごされてしまわないように、私たちは目標を確実に遂行するためのツールを統合しました。1 つは、新入社員が必要なトレーニングを完了したことを確認するため、新人研修期間中マネージャーに自動リマインダーを送信します。
当社のビルダーは当然ながら、キャリアモビリティを重視しています。それをサポートすることは、雇用者としての私たちにとって最優先事項であり、差別化要因でもあります」
当社は特定の役割のために人材を雇用する一方、組織全体に積極的に異動させています。そうすることで、従業員は多様なカスタマーエクスペリエンスを経験し、イノベーション能力を高めることができます。また、当社では、従業員が自分に最も適したキャリアパスを歩むことで、会社での機会に常に心踊らせてもらいたいと考えています。
Amazon は、製品の自動レコメンデーションエンジンとして知られています。社内では、年次レビューを評価するアルゴリズムを使用して、従業員の昇格を自動推奨しています。これにより、マネージャーはチームメンバーの昇進を検討する際にそのメンバーに頼るのではなく、昇進に反対する議論をしなければならない立場に置かれます。
ただし、モビリティは昇格以上に重要です。これには、スキルアップ、リスキリング、従来とは異なるキャリアアップも含まれます。私たちは、水平方向の異動、新しい役割でのスキルの活用、チームの構築と管理、他の業界でのキャリアの開始を希望する従業員をサポートします。私たちは、社員がコンフォートゾーンの外で働くことで能力を伸ばし、広げることができるよう、公式および非公式を問わず、ストレッチアサインメントやジョブローテーションを提供しています。従業員が特定の職種に合わなかったり、自身が成長して異動を希望する場合でも、社内の他の職種を簡単に見つけて応募できるようにしています。
社内の求人掲示板を利用したり、採用担当マネージャーとの情報交換のチャットを奨励したりするなど、他の組織が通常行っている方法を通じて、仕事の流動性を実現しています。しかし、Amazon では、マネージャーとレビュープロセスも重要な役割を果たします。マネージャーは、スキルを向上させたり、新しいスキルを習得したりする機会を見極めることで従業員の成功を支援する必要があるだけでなく、ビジネスエリアのオーナーとして、従業員が成長する機会を創出する必要があることを理解しています。レビューサイクルは、開発方針の策定にも役立ちます。Forte と呼ばれる Amazon のレビュープロセスでは、7～20 人の同僚からフィードバックを集め、3 つのリーダーシップ原則と 1 つの Amazon のスーパーパワーを指摘します。マネージャーは、これを利用して、今後のプロジェクトに適用できる強みや、成長と発展の余地がある分野に焦点を当てることができます。
評価:人材の成功はビジネスの成功に匹敵する
お客様第一主義のイノベーションを推進するために、私たちは組織とチームレベルで高い基準を設定し、それに基づいて進捗状況を測定します。また、人材戦略のパフォーマンスをさまざまな側面から評価しています。しかし、Amazon が他と少し異なるのは、これらの人材指標管理することが人材、エクスペリエンス、テクノロジー (PXT) チームの仕事ではないと私たちは考えている点です。むしろ、それはビジネスリーダーの役割です。
私たちのビジネスの成功は、人材育成の成功に直接左右されます」
したがって、当社のビジネスリーダーは独自の人材指標を持っています。チームレベルでの採用数や人員削減数も、プロダクトマネージャーの業績評価も、ビジネスリーダーの責任です。Amazon の人事チームは、人事業務の全範囲にわたって他の事業と連携していますが、責任は事業主にあります。結局のところ、適切な雇用プロセス、ワークスペース、またはチームカルチャーを構築する責任があるのはビジネスです。
人材指標
リーダーは、収益の伸びや運用指標などの主要な財務指標に加えて、人事に関するさまざまな指標に基づいて管理および評価をされます。役割によっては、従業員のネットプロモータースコア (eNPS)、エンゲージメントと従業員の福利厚生の指標、人材の応募と定着率、またはチームの状況を評価して新たな問題を特定するための毎日の Amazon Connections アンケート結果などが含まれます。
1 例を挙げると、ビジネスリーダーにとって重要な人材指標は「ドウェル時間」です。これは、あるレベルの個人が次のレベルに上がるまでに平均してかかる時間です。当社には、リーダーの評価基準となるベンチマークがあります。チームのドウェル時間が平均より長い場合は、リーダーが組織内の個人を昇進させるのに十分なリスクを取っていないことを示している可能性があります。これにより、組織が人材定着の問題にさらされる危険があります。ドウェル時間が平均より短い場合は、昇進が早すぎて、リーダーはチームの最高水準を維持できていない可能性があります。どちらの結果も本質的に悪いものではなく、むしろ業績をよりよく理解するための議論や探求の機会となります。
同様に、Amazon Connections (従業員への毎日のアンケート) でも、重要なデータをすばやく特定できます。Amazon Connections は、従業員が毎日ログオンする際に回答する必要がある 1 つの質問からなる簡単なアンケートです。「私たちのチームは迅速に意思決定を下すことに抵抗がない」、「私の上司はさまざまな意見を聞くことに長けています」などの質問で、同意または不同意を評価するために、1～5 のスケールでランク付けすることがよくあります。 データはエリアごとにマネージャーに示されます。マネージャーは結果をチームと共有し、学習内容を改善して適用する方法についての議論を促することがよくあります。Amazon Connections はシンプルですが、人材や業務のさまざまな側面を迅速に評価し、コアバリューを実践していることを検証するのに役立つ、非常に効果的なツールであることが証明されています。
こうした取り組みはすべて、社員が最善を尽くせる理想的な環境を構築するためのデータ主導型アプローチの一環です。人事業務のパフォーマンスについてある程度の厳密さとプロセスを定め、その結果についてビジネスリーダーに説明責任を負わせることで、私たちのチームはお客様の問題を解決するためにそれぞれの能力を発揮できるようになり、それがビジネスの成長と成功につながります。
反復と改善: 逆算で考え、社員のためにイノベーションを起こす
成功指標は、優秀な人材の引き付けと採用、従業員に権限を与えて育成、公平で効果的な従業員エクスペリエンスの提供、従業員の成長と育成などの当社の人材戦略を繰り返し、改善するための原動力となります。
私たちがお客様に十分な貢献をしたことに決して満足せず、お客様のエクスペリエンスの改善向けて、常にカスタマーエクスペリエンスだけでなく人々へのアプローチも反復しています。
私たちは、新しい顧客イノベーションを生み出すアプローチと同じ方法で、すべてに対して従業員の実際のニーズを起点とした逆算の発想で、新しい従業員プロセスを構築します」
私たちは、お客様への製品と同様に、常に新しいソリューションを従業員テストグループでテストして、より多くの従業員に何を展開するかを決定しています。Amazon では、すべての新入社員のシステムにデータ収集機能を組み込み、Amazon の従業員のためにどの程度うまく機能しているかを評価し、ツールとプロセスを継続的に改善できるようにしています。
こう考えると、Amazon の人事部はお客様対応チームの鏡と言えます。Amazon の従業員は人事部の顧客であり、人事部の役割は従業員エクスペリエンスにこだわることにあるからです。そうすることで、Amazon の社員は Amazon のお客様に代わって最善を尽くすことができます。前述の Amazon Connections と Forte のレビュープロセスはどちらも、「逆算」プロセスから派生した、従業員のニーズから生まれたイノベーションの例です。
重要なポイント
お客様第一主義のイノベーションという Amazon のミッションを果たすには、人材が不可欠です。私たちは意図的に人材戦略を設計し、従業員のニーズを起点とした逆算の発想で、従業員が学習と成長を続けながらお客様に代わって最善を尽くせるようにするツールとメカニズムを開発しています。Amazon のアプローチはすべての企業に完全に適合するわけではないかもしれませんが、人材管理へのアプローチを強化し、独自のミッションを達成しようとする他の企業を刺激する可能性があります。
検討すべき手順とプロセスを次に示します。
フライホイールなどの概念モデルを使用して従業員の経験を表現し、反復型イノベーションの影響を各段階で切り分けるのに役立ちます。
雇用プロセスにメカニズムを組み込んで、人間的な偏見を避け、組織的な適合性を確保します。例えば、面接官が個別に探す重要な価値観や属性をまとめたり、客観的な人物を使って面接結果を検証して基準を引き上げたりします。
日々の適切なツール、プロセス、構造を導入して、従業員の生産性と効率性を最大限に高められるようにしましょう。Amazon では、シングルスレッドのリーダーがいる小規模で自律的なチームが必要です。
社員の成長と発展を促進するメカニズムを探りましょう。 Amazon では、トレーニングの自動リマインダーや、昇進を提案するための年次レビューのアルゴリズム評価などのツールや、キャリアモビリティ、スキルアップ、リスキリングを促進するポリシーなどがあります。
人材戦略をより効果的に測定するためのメカニズムを検討します。例えば、人事指標を事業部門やチームの責任にすることや、プログラムを評価し、組織がその価値観に従っていることを検証する新しい方法などです。
最高のものをさらに良くしましょう。従業員のエクスペリエンスを継続的に改善するために、社員のニーズを起点とした発想で新しいメカニズムを開発し、既存のメカニズムを改善してください。
著者について
Amazon、Innovation Learning、Worldwide Head、Choong W. Lee
Choong は、AWS のお客様のシニアエグゼクティブと協力して、お客様が Amazon を使用した経験から得たインサイトと教訓を適用できるようサポートし、お客様にイノベーションを迅速かつ大規模にもたらしています。以前は AWS で Migration Acceleration Program (MAP) の Worldwide Head を務め、最大級の規模を誇る企業のお客様による AWS の移行とモダナイゼーションの取り組みの加速をサポートするグローバルチームを率いていました。AWS に入社する前は、20 年間にわたって、先駆的なテクノロジーおよび経営コンサルティング企業でシニアエグゼクティブを務めていました。これには、The Boston Consulting Group (BCG) のパートナー、Accenture の IT 組織内の Data and Integration Architecture Group での Global Head、および Accenture の Technology Executive が含まれます。Choong は、イリノイ大学アーバナシャンペーン校で電気工学の理学士号 (優等学位) を取得しています。
Amazon Web Services、People Experience Team、Principal Evangelist、Stephen Brozovich
Stephen は 1999 年にウェブ開発者として Amazon でキャリアをスタートし、その後 13 年間は技術職で役割を果たしました。そこで、Amazon の成長と技術の進化に伴う組織パターンを観察することができました。2012 年、人事部に異動し、Amazon Culture Program を率いました。このプログラムは、Amazon が地球上で最も革新的でお客様重視の企業であり続けることを目指すものです。その後 Amazon のエグゼクティブ開発チームに移動し、Amazon Web Services (AWS) の人材管理を 3 年間務めた後、2019 年に AWS 人事部の Principal Evangelist として文化に焦点を当てる仕事に戻りました。彼のミッションは、AWS のお客様が組織内でイノベーションと発明を実現できるよう支援することです。
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