Elementos da cultura de Dia 1 da Amazon

Em oposição, há a mentalidade de “Dia 2”: à medida que uma organização cresce, ela precisa ajustar a sua abordagem para gerenciar efetivamente a organização conforme ela escala. O perigo é que, enquanto isso ocorre, as decisões podem passar a ser mais lentas, fazendo com que a empresa se torne menos ágil e se afaste cada vez mais do cliente conforme muda o foco para desafios internos ao invés de externos customer-centric innovation.

Isso não acontece de um dia para o outro, mas pode ocorrer gradualmente e se manifestar aos poucos de forma tão pequena que não é imediatamente alarmante ou até mesmo passar despercebido. Sem os devidos cuidados, uma mentalidade de Dia 2 pode se manifestar. Quando questionado "Como é o Dia 2?" Em sua carta aos acionistas de 2016, Bezos respondeu: “O Dia 2 é uma estagnação. Seguida por irrelevância. Seguida por um declínio doloroso e excruciante. Seguida pela morte. E é por isso que é sempre Dia 1". Para evitar a cultura de Dia 2, uma empresa deve ser vigilante ao extremo, permanecer focada em seus clientes e se livrar de práticas que prejudicam sua capacidade de inovar rapidamente.

Ao mesmo tempo que não acreditamos que a abordagem da Amazon seja a única ou a melhor, muitos de nossos clientes nos pedem para compartilhar as lições que aprendemos à medida que crescemos, bem como alguns dos mecanismos que adotamos para garantir que seja sempre Dia 1 na Amazon.

Há muitos aspectos na manutenção de uma mentalidade de startup Dia 1 ágil. Para nós, a mais importante, o alicerce que sustenta a cultura da Amazon, é a obsessão pelo cliente.

A Amazon adota 16 princípios de liderança que usamos para orientar nossas ações e as decisões que tomamos todos os dias. Embora não haja ordem ou hierarquia oficiais para eles, também não é coincidência que o primeiro princípio de liderança seja a obsessão pelo cliente. "Líderes têm o cliente como ponto de partida e trabalham percorrendo o caminho inverso", diz ele. "Eles trabalham com afinco para conquistar e manter a confiança do cliente. Embora os líderes prestem atenção na concorrência, sua obsessão é o cliente."

Começamos com as necessidades do cliente e trabalhamos percorrendo o caminho inverso. Ao analisar suas experiências e frustrações e entender profundamente o contexto por trás delas, evitamos inventar isoladamente ou produzir uma solução para depois buscar um cliente. "Uma coisa que adoro nos clientes é que eles são divinamente descontentes", escreveu Bezos em sua Carta aos acionistas de 2017. "A surpresa de ontem rapidamente se torna o comum de hoje". Os clientes são capazes de fornecer ideias ilimitadas e inspiração para inovar, e suas necessidades e seus desejos motivarão você a inventar em seus nomes.

Por exemplo, na AWS, cerca de 90% dos recursos desenvolvidos vêm diretamente de ouvir as necessidades dos clientes. Os outros 10% são o resultado de estar perto o suficiente deles para que possamos inventar em seu lugar quando eles não articulam, ou não podem articular, essas necessidades.

Essa obsessão implacável pelo cliente faz parte do coração da abordagem da Amazon desde do Dia 1 literal da empresa (um dos nomes que Bezos havia considerado para a empresa foi Relentless.com— digite esse endereço no navegador e veja aonde ele o levará!). Ao manter uma cultura obcecada pelo cliente e trabalhar percorrendo o caminho inverso desde suas necessidades, suas inovações estarão melhor preparadas para dar certo desde o início. Ao ser inspirado pelas necessidades do seu clientes, você provavelmente também se abrirá para inovar em muito mais áreas do que faria de outra forma. Suas inovações não são limitadas por como você pode realizá-las em seu ambiente atual, mas sim pelo quanto grandes elas podem ser e por quanto elas podem satisfazer seus clientes.

Vivemos em um mundo em constante e inabalável mudança impulsionada por inovações tecnológicas aceleradas, regulamentações dinâmicas e demandas de governança, além de até mesmo insurreições não planejadas, como a COVID-19. É mais crucial do que nunca que as empresa resistam a depender de suas competências seguras e conhecidas às custas de atender às necessidades dinâmicas de seus clientes.

Uma empresa propensa a adotar a mentalidade de Dia 2 pode se ver mais focada internamente em maximizar as margens e a lucratividade atuais, em vez de prestar atenção nas tendências atuais e inovar com ousadia em nome de clientes novos ou não atendidos adequadamente. Uma empresa com mentalidade de Dia 1 insistirá em iteração e experimentação constantes. Elas estimularão a curiosidade. Elas adotarão, explorarão e serão inspiradas por tendências externas ao seu redor. E elas capacitarão seus líderes e funcionários a assumir riscos, sendo tolerante a falhas como uma consequência inevitável da inovação.

Mas isso não é fácil. É necessário que os executivos deem o exemplo de cima bravamente, criando a cultura e o ambiente certos para estimular a experimentação e a aceitação das falhas. Como Bezos escreveu em sua Carta aos acionistas de 2016, "Permanecer no Dia 1 exige que todos experimentem pacientemente, aceitem falhas, plantem sementes, protejam as mudas e dobrem as apostas ao perceberem o deleite dos clientes".

Isso também exige ficar próximo ao cliente e não deixar que o processo atrapalhe a entrega de resultados voltados para o cliente. Em empresas que experimentaram crescimento, a tendência é criar processos para ajudar a gerenciar os negócios em nível de linha de visão e além. Embora bons processos possam ser altamente eficientes e eficazes, as empresas devem ser cuidadosas quanto à tendência de Dia 2 de otimizar processos em vez de garantir que continue a proporcionar os resultados certos para seus clientes.

Um exemplo é o uso de dados agregados. Relatórios podem mostrar um crescimento médio consistente em uma grande empresa, mas a natureza agregada dos dados pode mascarar tendências e impulsionadores subjacentes que afetam um número significativo de clientes. Por exemplo, um indício casual de um cliente na forma de feedback ou um caso de uso resultante de um tíquete de problema podem parecer pontos fora da curva em função de suas discrepâncias em relação ao que é mostrado pelos dados. Nesses casos, vale a pena mergulhar mais fundo nesses pontos fora da curva e indícios e garantir que os funcionários estejam escalando os problemas rapidamente e as causas raiz estejam sendo corrigidas antes de causar impacto significativo em seus clientes.

Não é fácil para uma empresa crescer e permanecer inovadora. A própria natureza do crescimento e da operação de uma empresa em escala gera complexidades adicionais, gerando uma tendência natural de desaceleração. É crítico para as empresas poder se adaptar a ambientes externos altamente dinâmicos e às necessidades em constante evolução de seus clientes para continuar inovando para eles.

Para isso, uma empresa precisa se proteger zelosamente contra mentalidades de Dia 2: focar em metas ou processos de curto prazo, em vez de resultados que encantam os clientes; permitir que a hierarquia e a burocracia se espalhem, em vez de capacitar a autonomia e a experimentação e a tomada rápida de decisões; temer as falhas e se entrincheirar nas capacidades existentes em vez de pensar grande em que ela pode vir a ser.

Ao manter uma cultura de Dia 1 — uma que seja obcecada com o cliente, que possibilite a tomada de decisões de alta qualidade em alta velocidade, que permita que seus funcionários e líderes sejam curiosos e experimentem e que permita que as falhas e o aprendizado por elas produzido sejam vantagens competitivas, em vez de riscos que devem ser evitados a todo custo —, uma empresa estará mais bem preparada para usufruir de seu crescimento, em vez de ser atrapalhada por ele. E ela estará melhor posicionada para liderar a inovação na linha de frente.

Como Bezos escreveu em sua Carta aos acionistas de 2016: