Cheow Hoe (02:13):
Todos nós tendemos a pensar em inovação como algo enorme, um grande salto, algo que definirá a Terra. Mas, na verdade, não se trata disso, certo? Porque a transformação digital tem tudo a ver com inovação constante. E é aí que está o desafio. Como você começa a desenvolver uma organização, uma cultura, que permita que as pessoas continuem fazendo isso? Principalmente no contexto governamental, em que essa transformação não é natural, em que a burocracia e as formalidades administrativas prevalecem.

Tom Soderstrom:
Fui diretor de tecnologia e inovação de TI no Laboratório de Propulsão a Jato da NASA. Um dos motivos pelos quais vim para a AWS foi para criar essa organização de tecnólogo chefe, com a crença de que o setor público pode ser tão inovador quanto o setor comercial, se não mais.

Cheow Hoe:
Um dos maiores desafios no início foi atrair as pessoas certas. A maioria dos governos não tem capacidades inatas e terceiriza 95% dos seus projetos. Então, é muito difícil ser inovador quando você realmente não tem as pessoas certas e a cultura certa. Acho que a primeira coisa que fizemos foi realmente atrair pessoas de todas as esferas da vida; do setor privado, de diferentes partes do setor público, de startups, de grandes e de pequenas empresas, porque acho que a diversidade é que cria uma cultura de inovação.

Os governos são inerentemente conservadores, o que é um problema em muitos aspectos. Portanto, se alguém tiver a sensação de que você está fazendo algo que vai difamar o governo, ninguém vai ajudar você. É por isso que acredito em um dos mantras mais importantes, que é: “Pense grande, comece pequeno, mas avance muito rápido”.

Os governos estão acostumados com grandes projetos. Os projetos têm orçamentos de 100, 200, 500 milhões de dólares. E quando você tem um projeto desse tamanho e ele fracassa, isso fica extremamente óbvio, muito visível, e o público ficará ciente do fracasso. Portanto, esses projetos não foram planejados para fracassar. Mas você e eu sabemos que inovação tem tudo a ver com fracasso. Se você não pode fracassar, todo mundo será muito conservador. As pessoas simplesmente terceirizam a responsabilidade e rezam para que eles cumpram algum dia, seja daqui a três ou cinco anos, pois elas provavelmente terão mudado de cargo antes disso. Dessa forma, acho que esse é o contexto que inibe a inovação.

Tom Soderstrom (05:52):
Como você obteve essa cultura na qual é bom experimentar?

Cheow Hoe:
Na verdade, trata-se de fazer com que as pessoas tenham ideias sobre como resolver um problema e impor a elas duas restrições: muito pouco dinheiro e muito pouco tempo. O problema com o governo é o oposto. Você dá a eles muito dinheiro e muito tempo e ambas as situações levam a projetos catastróficos. Então, se alguém vem até nós com uma boa ideia, talvez daremos a essa pessoa USD 50 mil e três meses. Mostre-me algo.

Então fazemos isso e eles voltam depois de uns dois ou três meses e nos mostram novamente. E se não estiver funcionando bem, nós abortamos o projeto. Na verdade, eles precisam fazer um post-mortem. Quais são as lições aprendidas? Porém, o mais importante é que, se esse protótipo ou essa ideia tiver alguma possibilidade, na verdade concederemos mais tempo e mais dinheiro. É assim que você avança.

Então, você está canalizando para ter 30, 40, 50 projetos e, de repente, são reduzidos para 10 ou 15, mas o fato é que, quando chegamos a um certo ponto, talvez depois de uns seis a nove meses, é que achamos que não é uma má ideia. Eles têm um protótipo limitado, parece muito bom. Agora, seu trabalho é encontrar uma agência que esteja disposta a trabalhar com você para implementar o projeto. Esta é a terceira parte, que é muito importante, porque muitas vezes, vários desses hackathons e tudo mais não se concretizam. Eles parecem bons, todo mundo está muito feliz, existem coisas boas, mas a próxima etapa é a mais importante. Você encontraria um comprador? Você consegue encontrar um comprador?

Tom Soderstrom:
Gosto da maneira como você pensa na agência governamental como um comprador.

Cheow Hoe:
Eles precisam aderir, apoiar e achar que isso faz sentido para eles. E caso consigam encontrar um comprador, queremos que a agência cofinancie os projetos. Quando seus interesses estão em jogo, as pessoas ficam muito mais comprometidas em fazer as coisas. E quando elas têm sucesso, ocorre a real implantação do projeto em outras agências, tornando-o factível, até que se torne sustentável.

Cheow Hoe (10:06):
Vou dar um exemplo. Uma das agências que opera a linha 995 envia ambulâncias para serviços de emergência. Essas pessoas estão realmente sob tensão. O problema é que as ambulâncias não conseguem chegar aos pacientes a tempo porque 70% das chamadas referem-se a paradas cardíacas. Você tem dez minutos. Caso não intervenha, a pessoa morre. Então, meu pessoal fez uma simulação para descobrir o tempo de viagem, considerando situações de horários de pico, fora do horário de pico, tudo isso. Nós mapeamos o tempo de viagem durante o horário de pico. Dez minutos são gastos em cerca de dois quilômetros ou dois quilômetros e meio por causa dos sinais de trânsito e engarrafamentos. Você não consegue ir muito longe. Portanto, a única maneira de conseguir isso é disponibilizar milhares de ambulâncias, mas com as quais você não pode arcar, certo?

Conversamos com o chefe do departamento e, em seguida, um jovem se aproximou e perguntou: “Por que não fazemos um crowdsourcing para salvar vidas?” Ele disse: “Vamos precisar de voluntários. Criamos um aplicativo simples, arranjamos voluntários, pessoas com treinamento da Cruz Vermelha, médicos, paramédicos etc., que estejam de folga e, se estiverem perto da ocorrência, eles serão avisados e poderão optar por ajudar.”

Portanto, é uma ideia muito simples. Três pessoas criaram o programa em cerca de quatro meses, e nós o lançamos como piloto. Inicialmente, fiquei muito deprimido porque conseguimos apenas uns cem voluntários. Porém, a primeira vida foi salva e o fato saiu nos jornais. Atualmente, o aplicativo tem cerca de 130 mil voluntários. Então, de repente, você está mesmo cobrindo o país todo com voluntários que podem intervir imediatamente e estabilizar a pessoa antes que a ambulância chegue.

Tom Soderstrom:
E que coisa incrível para a pessoa que teve a ideia.

Cheow Hoe:
Ele ainda faz parte da equipe. Um jovem desenvolvedor. Ele não era o mais velho. Na verdade, ele era o mais jovem. Então, acho que o valor aqui é quando você começa a ouvir as pessoas, na verdade, os mais velhos normalmente não têm boas ideias. São os jovens que realmente estão mais conectados.

Tom Soderstrom:
Portanto, é muito importante apaixonar-se pelo problema e não pela solução, porque o problema persiste. E, muitas vezes, descobrimos que o problema original, a solução original, é suplantada por uma solução melhor.

Cheow Hoe:
E a parte da melhoria é muito interessante. O aplicativo inicial era muito simplista, nada mais do que isso. Então, começamos a entender que também deveríamos indicar a localização dos equipamentos de desfibrilação externa automática (DEA) em Singapura. Então colocamos exatamente onde os equipamentos estão localizados para que o voluntário possa encontrá-los. Depois, uma melhoria que me surpreendeu muito foi que começaram a colocar um botão 995 no próprio aplicativo. E eu disse: “Por que vocês estão fazendo isso?“ Novamente, história de usuário, certo? Eles perceberam que era melhor colocar um botão 995 no aplicativo e fazer a chamada usando-o em vez do telefone. Você sabe por quê? Quando as pessoas fazem a chamada por telefone, estão em pânico e dão o endereço errado.

Então, para mim, essas ideias são importantes porque você começa com algo pequeno, mas que se torna algo mais completo à medida que você avança. E é isso que é agilidade. Na verdade, não se trata apenas de criar esse enorme aplicativo na manhã seguinte e gastar 50 milhões de dólares para fazê-lo.

Cheow Hoe (17:29):
A nuvem é uma jornada. Não é um destino. Quando começamos a jornada para a nuvem, fizemos algo muito simples. Pegamos todos os sites não confidenciais e de conteúdo e simplesmente criamos uma nuvem comercial. Por quê? Porque ninguém era contra isso. Porque não são informações confidenciais, são públicas. Em seguida, vem o próximo conjunto de workloads. É aí que começa a parte complicada. Elas conterão dados de clientes ou de cidadãos etc. A privacidade torna-se um problema. Então desenvolvemos essa coisa denominada GCC, nuvem governamental e comercial, mas que ainda é a nuvem comercial. Mas tínhamos três ou quatro restrições. Uma era que os dados deveriam ser de Singapura, mas isso era simples. Nós simplesmente usamos a região de Singapura.

E o motivo pelo qual os dados devem estar em Singapura é que um dos desafios da nuvem é a total falta de transparência. Portanto, se seus dados não residem em Singapura, digamos que residam em Tóquio, por exemplo. Quando algo acontece, a qual lei eles estão sujeitos? É um grande problema. Mas se eles estiverem em Singapura, estarão sujeitos à lei de Singapura. Digamos que alguém queira processar o governo por violação de privacidade ou o que quer que seja. A lei se aplicará. Então, essa foi uma consideração muito importante, e não é porque somos paranoicos com dados. Trata-se da aplicabilidade da governança, da lei e das restrições jurídicas à proteção de dados.

A segunda coisa que tivemos que fazer foi garantir que entendessem que a maioria dos sistemas governamentais ainda estava on premises na ocasião. A parte dos clientes provavelmente está na nuvem. Portanto, a questão é: como garantir que se comunique com segurança? A terceira coisa muito importante para nós é que ainda estávamos usando muitos fornecedores. Muitos fornecedores não são nativos da nuvem. Como você pode garantir que há uma segurança básica toda vez que implementa algo? Porque você e eu sabemos, como profissionais de nuvem, que o maior desafio da segurança na nuvem é uma configuração incorreta. Se não fazemos a configuração certa, tudo pode acontecer. É por isso que damos o nome de nuvem governamental e comercial. Com isso, pudemos mover o lote seguinte de workloads para a nuvem comercial. Isso torna-se mais difícil quando você começa a falar sobre dados altamente confidenciais e workloads essenciais. Novamente, queríamos outro nível de proteção. Maior transparência, mais resiliência, capacidade de sobrevivência e segurança, certo?

Tom Soderstrom:
E todos os governos compartilham exatamente esses mesmos problemas.

Cheow Hoe:
Hoje, Singapura já transferiu cerca de 70% da nossa workload para a nuvem. Ninguém pode reclamar sobre isso, basicamente. E o motivo é porque levamos isso a sério. Pensar grande é isso, mas começamos muito pequenos. Tudo começou de forma simples e pequena e evoluiu.

Tom Soderstrom (24:05):
Se você fosse dar alguns conselhos a outros líderes do governo, quais você daria para os futuros líderes e para os líderes atuais?

Cheow Hoe:
A jornada digital ou a jornada da nuvem etc são enormes compromissos. Não é algo que você faz em um ano. Portanto, tanto o compromisso quanto o apoio dos líderes seniores têm que estar presentes. Porque, se isso não ocorrer, as chances de fracasso serão muito altas. Isso está no topo da lista, correto? Muito importante. Acho que o que vem a seguir é o fato de que você precisa desenvolver capacidades. Os governos de hoje, a maioria dos governos, realmente não têm essa capacidade, e se seus líderes e gerentes ou seu pessoal não tiverem as capacidades, você não será capaz de tomar essas decisões porque a tecnologia é complexa. Conhecer o conteúdo na sua essência é muito importante à medida que você avança.

Tom Soderstrom:
É verdade. Eu acho que essas são coisas muito importantes que as pessoas precisam fazer, e foi isso que fizemos desde o início.

Cheow Hoe:
Não acho que líderes devam ser gerentes. Você não gerencia. Você faz. Você tem que estar com a equipe, você tem que fazer. Porque o gerenciamento administrativo puro não traz você até aqui. Você tem mesmo que sujar muito as mãos, pois isso demonstra responsabilidade e comprometimento, o que eu acho muito importante.