Revertendo o processo para liderar a transformação digital em uma organização com 100 anos de existência

Richard Taylor:
Temos muita sorte, como AWS, de trabalhar com vocês recentemente. Como isso começou? Como nos envolvemos? Qual era o problema ou a oportunidade que vocês estavam procurando enfrentar?

Nobuo Asahi:
Antes de iniciarmos o Centro de Inovação em Transformação Digital, eu trabalhava para o grupo empresarial Living Environment Appliance e comecei a fazer alguns produtos do tipo IoT e a tentar coletar os dados. Naquela época, selecionamos a plataforma da AWS e colocamos uma plataforma de IoT na AWS, bem como uma plataforma de aplicações para smartphones. Além disso, gradualmente, podemos coletar os dados reais do produto em funcionamento, e assim construímos uma plataforma de análise de dados.

Então, essas três plataformas foram muito poderosas porque adotamos essa arquitetura sem servidor. Naquela época, isso ainda era novo, mesmo na AWS. Aplicando isso, a plataforma continuará, não entrará em colapso, e também coletará os dados nas ferramentas de BI e IA da análise simplificada da AWS. Eu tentei levar esse tipo de atividade para toda a empresa.

Richard Taylor:
Bem, muito obrigado. Além disso, criar esses produtos e essas soluções para coletar dados tem sido uma colaboração fantástica. Como você começou? Como você chegou a essas soluções? Porque você mencionou muito o foco no cliente e a busca de sinergias entre os negócios para o cliente. Como você abordou isso com sua equipe da AWS?

Nobuo Asahi:
Como somos fabricantes, não tínhamos nenhuma metodologia interna de análise de dados para descobrir novas soluções. Então, a equipe da AWS Japão sugeriu que tentássemos trabalhar de trás para frente. Esse é o processo interno da Amazon para planejamento de negócios. Então, junto com Kaneko-san, da AWS Japão, planejamos o programa Working Backwards e formamos várias equipes de duas pizzas dentro da Mitsubishi. Finalmente, tivemos uma nova ideia, focada em usar nosso produto para ajudar a monitorar cidadãos mais velhos, que podem estar morando separados de parentes e filhos.

Esse é um novo teste, ter lançado esse software como um serviço pago. Normalmente, apenas vendemos o produto, mas agora combinamos as vendas do produto e a receita recorrente de serviços e a usamos para entender os clientes e acompanhar as soluções.

Richard Taylor:
E para você, qual foi uma das maiores lições de Working Backwards? Como isso talvez seja diferente de outros processos ou metodologias que você já usou na empresa antes?

Nobuo Asahi:
Agora temos a conexão direta com o comportamento do cliente final: quando eles usam o aquecedor, quando usam o refrigerador e quando usam o cronômetro, esse tipo de dado. Agora temos os alicerces para entender os insights do cliente.

Richard Taylor:
Ao pensarmos no futuro, é importante que os líderes olhem adiante e tentem entender por dois ou três anos onde a empresa pode estar, seus horizontes e como ela pode evoluir, e claramente agora com sua missão de analisar essas nove unidades de negócios. Qual é a sua abordagem sobre como você acha que tentará incutir um pouco desse pensamento na cultura de toda a organização?

Shoji Tanaka:
Com base na experiência de desenvolver esse novo produto, aprendemos duas coisas. Uma delas é a importância de ter uma perspectiva mais ampla do que o cliente precisa. Além disso, o que precisamos descobrir é o verdadeiro valor real com base nos fatos. Quando fazemos entrevistas com clientes, recebemos muitas solicitações e não podemos nos concentrar apenas nas necessidades muito pequenas deles. Essas são opiniões. Portanto, talvez não estejamos respondendo diretamente à necessidade. Precisamos reconhecer ou analisar para entender exatamente o que o cliente precisa no sentido mais amplo. Se não temos dados objetivos que sejam um fato, precisamos confiar em nossa imaginação para descobrir soluções.

Em segundo lugar, quando discutimos as ideias da solução, quem falar mais alto provavelmente assumirá o controle de tudo. Quando temos uma reunião e há uma hierarquia de pessoas mais experientes lá, mesmo que haja funcionários juniores dizendo: “Eu acho que este é bom”, mas o outro cara, que talvez seja um gerente, diz: “Não, isso não é bom”. Então, isso é incorporado à opinião dele. Mas ninguém sabe se essa opinião está certa ou não. Mas se analisarmos os dados reais e depois observarmos o que está acontecendo, todos podem compartilhar a mesma compreensão do que exatamente aconteceu.

Richard Taylor:
Temos uma frase para isso. É o chamado problema de opinião da pessoa mais bem paga (HIPPO – highest paid person's opinion) e normalmente esse indivíduo é quem toma as decisões em toda a organização. Mas o processo Working Backwards pelo qual você passou é uma ótima maneira de nivelar essa conversa, porque os dados estão todos em um único documento e todos podem expressar sua opinião sobre o valor, as oportunidades ou os obstáculos de seguir em frente com essa ideia.  

Richard Taylor:
Na AWS, acreditamos que a jornada de um cliente para a nuvem é fundamentalmente uma transformação cultural possibilitada pela tecnologia. Então, duas perguntas sobre isso. A primeira é: como você vai fazer a cultura evoluir? Além de ouvir as vozes de todos, quais são algumas de suas dicas e truques para implantar esse pensamento inovador em toda a organização?

Shoji Tanaka:
Acho que o maior obstáculo são as “regras” ultrapassadas. Porque somos uma empresa de fabricação com 100 anos de existência e acumulamos regras internas que não fazem sentido. Muitas delas estão muito desatualizadas. E mesmo que muitas pessoas não saibam por que uma regra existe, as muito conservadoras simplesmente seguem as regras de qualquer maneira. Esse é o grande obstáculo para acomodar coisas novas, como novas tecnologias, novas metodologias etc.

Nobuo Asahi:
As regras existem principalmente na fábrica. Somos fabricantes. Portanto, a equipe do departamento de compras usa as regras de compras, a equipe de design usa as regras de design e a equipe do departamento de produção usa as regras de produção. Então, trouxemos alguns jovens das fábricas e formamos algumas equipes pequenas, como uma equipe de duas pizzas, em nosso escritório localizado em Yokohama, e nos preparamos para algum tipo de grupo de discussão no estilo scrum. Ao tirá-los do ambiente da fábrica e olhar objetivamente para os dados reais do usuário, eles mudaram gradualmente sua mentalidade. Isso teve muito sucesso porque, em apenas duas semanas, pudemos ter algumas ideias novas. Mas, antes disso, em dezenas de anos na fábrica analisando os mesmos dados, eles não apresentaram nenhuma das novas soluções.

Richard Taylor:
E, normalmente, em uma organização como a sua, que tem 100 anos de grande sucesso e grandes quantidades de conhecimento, pode haver alguma complexidade nessa organização, portanto, é muito importante encontrar maneiras de criar agilidade em toda a empresa. Isso leva à segunda parte da pergunta: como você acha que a tecnologia pode desempenhar um papel nisso? Quais tecnologias, ou como você poderá adotar essa tecnologia no futuro?

Shoji Tanaka:
Temos que nos atualizar com a tecnologia e acomodar novas tecnologias em nossos produtos e serviços com muita rapidez. Portanto, para fazer isso, precisamos transformar nosso estilo de desenvolvimento em cascata muito tradicional em um estilo ágil. Além disso, a arquitetura do produto é bastante monolítica. Portanto, temos que mudá-la para arquiteturas baseadas em microsserviços a fim de combinar rapidamente as funcionalidades e implementá-las nos clientes. Se não funcionar, atualize-a rapidamente, esse tipo de coisa. Mas em uma arquitetura de sistema monolítica, não podemos fazer essas coisas com essa velocidade.

Richard Taylor:
Estou muito animado para ver o que vocês dois fazem com sua equipe de 30 pessoas. Tenho certeza de que ficará maior à medida que vocês encararem esse desafio em toda a Mitsubishi Electric. Há muitas outras grandes organizações estabelecidas que estão prestes a embarcar ou realizar exatamente a mesma transformação que vocês estão prestes a liderar em toda a organização. Então, como conclusão de cada um de vocês, qual seria uma sugestão de mentalidade ou algo em que pensar para outros líderes que estão prestes a embarcar em uma transformação semelhante?

Nobuo Asahi:
Em minha carreira de 35 anos na Mitsubishi Electric, trabalhei em 11 novos projetos. A partir dessa experiência, paciência é muito importante, porque em qualquer nova tentativa, novo projeto, sempre haverá alguma resistência. Mas isso é saudável. Existem prós e contras em uma organização, e isso é saudável. Mas se esse novo projeto for muito importante, talvez tenhamos que persuadir o grupo de resistência. E a melhor maneira de persuadir o grupo de resistência é mostrar os resultados. E mostrar os resultados leva algum tempo. Pela minha experiência, três anos é o número mágico. Depois de três anos, estranhamente, o grupo de resistência desaparece.

Richard Taylor:
Temos uma frase para isso em nosso negócio chamada ser teimoso na visão, mas flexível nos detalhes. Então, parece que seu pensamento de longo prazo é o que é importante incorporar na organização.

Shoji Tanaka:
Eu estava envolvido nas divisões de equipamentos automotivos e respondemos exatamente à demanda do cliente. Os clientes diziam especificamente o que queriam e precisavam. Mas, recentemente, as indústrias automotivas se tornaram, por assim dizer, coisas voláteis, incertas, complexas, ambíguas (VUCA – Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

Os clientes também não sabem o que querem, então não podemos saber a solicitação ou demanda exata dos clientes. Assim como acontece com o programa Working Backwards, temos que pensar além de nosso cliente direto, e pensar nos verdadeiros proprietários de automóveis. Acho que as histórias que temos que seguir são aquelas que levam ao valor real para os clientes finais.

Isso é muito desafiador, porque nosso estilo organizacional é fazer as coisas dessa maneira. Devemos mudar gradualmente a mentalidade e abraçar a cultura para permitir muitos desafios sem medo de fracassos, como um conceito de portas bidirecionais.

Richard Taylor:
E agora você reuniu tantos dados que trabalhará de trás para frente a partir desses dados em nome desses clientes. Você será guiado por dados em sua tomada de decisão e teimoso nessa visão de longo prazo.