Pessoas: o lado humano da
inovação na Amazon
Artigo | 10 minutos de leitura
por Choong W. Lee, diretor mundial de aprendizado de inovação da Amazon
por Stephen Brozovich, principal promotor na equipe de experiência de pessoal da Amazon Web Services
De onde vem a inovação? Para a Amazon, uma empresa reconhecida por aplicar inovações tecnológicas para transformar as experiências e expectativas dos clientes, pode parecer lógico pensar que a tecnologia é a fonte da inovação. Embora excelentes ferramentas e tecnologias desempenhem seu papel, não é possível inovar de maneira consistente sem pessoas. As pessoas cumprem a missão da organização, que pode ser a de manter a excelência operacional, impulsionar o crescimento e a expansão ou, como é o caso da Amazon, ser a empresa mais centrada no cliente do mundo.
Para cumprir a missão da Amazon, nosso pessoal segue o mantra: “Trabalhe duro. Divirta-se. Faça história.” Os funcionários da Amazon vêm trabalhar todos os dias buscando construir coisas que farão história, coisas ousadas, audaciosas e revolucionárias, como transformar o que os clientes esperam de suas experiências de comércio eletrônico na Amazon.com, iniciar uma experiência extraordinária de envio em dois dias, mudar a maneira como os clientes interagem com a tecnologia no Kindle e na Alexa ou inaugurar novos setores na Amazon Web Services. Reconhecemos que fazer história (inovar continuamente de maneira espetacular em nome de nossos clientes) é um trabalho incrivelmente árduo e, por isso, também deve ser prazeroso.
Promover o tipo de ambiente que possibilita aos funcionários da Amazon trabalhar duro, divertir-se e fazer história exige muito esforço, mas é essencial para nosso sucesso. Projetamos deliberadamente (e reformulamos regularmente) nossa estratégia de pessoal para encantar nossos clientes e gerar resultados em nome deles. Como parte disso, desenvolvemos e continuamos a aprimorar mecanismos específicos que operacionalizam a mentalidade e os comportamentos que estimulam a inovação e o crescimento. Esses mecanismos incluem tecnologias, ferramentas, processos e práticas em todo o ciclo de vida de um funcionário da Amazon: desde o recrutamento e a contratação até a experiência diária como funcionário, a expansão de habilidades, o desenvolvimento da carreira e a avaliação do desempenho, bem como melhorias repetitivas que melhoram a saúde organizacional a longo prazo.
Ao trabalhar de trás para frente de acordo com as necessidades do nosso pessoal, desenvolvemos mecanismos que reforçam nossos valores fundamentais, de forma que nosso pessoal possa oferecer inovação centrada no cliente de maneira consistente, em grande escala e com velocidade. Esses mecanismos são eficazes para a Amazon e, embora possam não ser perfeitos para todas as empresas, descobrimos que esses métodos, e o pensamento por detrás deles, são capazes de inspirar outras organizações que buscam fortalecer sua própria abordagem à gestão de talentos e promover suas próprias missões únicas.
Um flywheel para gerenciar talentos
Gerenciar talentos para melhor cumprir as metas de uma organização, atender às expectativas em constante mudança dos funcionários e expandir à medida que a empresa cresce pode ser desafios para qualquer empresa. Na Amazon, descobrimos que um flywheel pode ser um modelo conceitual eficiente para expressar como algo funciona. Trata-se de uma maneira simples, mas poderosa, de explicar a relação intrínseca entre duas áreas que se reforçam mutuamente: uma reação em cadeia que requer uma quantidade significativa de força para começar, mas que, à medida que permanece em movimento, gera impulso suficiente para continuar por conta própria.
Flywheel de experiência dos funcionários
Em sua carta de 2002 aos acionistas, Jeff Bezos mencionou pela primeira vez o conceito do flywheel: “Uma das nossas peculiaridades mais interessantes é mal compreendida. As pessoas percebem que estamos determinados a oferecer a melhor experiência de cliente do mundo e os preços mais baixos possíveis, mas, para algumas, esse meta dupla parece paradoxal, se não completamente quixotesca. As lojas tradicionais enfrentam um dilema testado pelo tempo entre proporcionar uma experiência de alto nível para os clientes, por um lado, e oferecer os preços mais baixos possíveis, por outro. Como a Amazon.com pode estar tentando fazer as duas coisas?”
Bezos continua, explicando que preços mais baixos resultam em mais visitas dos clientes, e mais clientes aumentam o volume de vendas e a capacidade de investir em uma melhor experiência para os clientes. À medida que o volume de clientes aumenta, mais valor é obtido com ativos existentes que atendem a uma base maior de clientes e, portanto, os preços podem ser reduzidos ainda mais, e o processo todo se repete. Alimentar qualquer parte do flywheel acelera efetivamente o ciclo. Como disse Bezos na época, “acreditamos que nossa capacidade de baixar os preços e, ao mesmo tempo, promover a experiência do cliente é muito importante”.
Preços mais baixos, uma melhor experiência para os clientes, mais tráfego, mais vendedores e uma seleção maior: tudo isso acelera o flywheel. No flywheel de experiência dos funcionários da Amazon, atrair e contratar os melhores talentos, proporcionar a eles experiências de trabalho líderes do setor, investir em seu crescimento e desenvolvimento e avaliar e melhorar nossos mecanismos constantemente são estratégias que aceleram o flywheel (Figura 1). Ao proporcionar aos funcionários da Amazon um ambiente e uma experiência em que seus superpoderes estão intrinsecamente vinculados ao fornecimento da melhor experiência possível para os clientes, somos capazes de cumprir a missão da Amazon e, ao mesmo tempo, repetir e aprimorar continuamente nossa abordagem relacionada a talentos.
O ciclo de feedback impulsionado pelo flywheel promove a evolução e a melhoria contínuas das nossas operações de pessoal, de forma que os funcionários são capazes de continuar inovando da melhor maneira possível em nome dos clientes.”
Atrair e contratar: em busca de criadores
Em essência, acreditamos que todos os funcionários da Amazon são criadores. Quem são os criadores? São os indivíduos motivados a encantar os clientes. Eles analisarão as experiências dos clientes, dissecarão o que não funciona bem nelas e procurarão reinventá-las várias vezes. Procuramos aqueles que questionam o status quo e, como escreve nosso CEO Andy Jassy, “percebem que o lançamento é a linha de partida, e não a linha de chegada”. Os “criadores” não se limitam ao pessoal técnico. Trata-se de uma mentalidade e uma abordagem. Espera-se que todos os funcionários da Amazon tragam essa mentalidade e comportamento de criador a fim de inovar para os clientes.
Nosso processo de contratar criadores se concentra em três princípios:
- Assim como muitas empresas, procuramos a combinação certa de competências, habilidades e uma diversidade de formações e experiências. No entanto, também exploramos criteriosamente até que ponto uma pessoa prosperará na cultura exclusiva e peculiar da Amazônia.
- Para traçar uma imagem mais completa e baseada em dados de um candidato e ajudar a avaliá-lo de maneira mais imparcial, temos um conjunto diversificado de entrevistadores que avaliam o candidato por meio de perguntas específicas alinhadas aos valores da Amazon, ou ao que chamamos de nossos Princípios de liderança.
- Por fim, acreditamos que cada contratação é uma oportunidade de elevar o nível de performance da empresa, para que nunca cheguemos a descansar nos louros da vitória, e implementamos um cargo específico de “Bar Raiser” para conseguirmos isso no processo de contratação.
O que a Amazon busca em uma nova contratação?
Em nossas contratações, é claro que buscamos competências, habilidades, diversidade de formação e experiência. No entanto, outro filtro ao recrutar e avaliar candidatos é identificar se um indivíduo prosperará na cultura exclusiva e peculiar da Amazon. É necessário um conjunto específico de traços de personalidade para enfrentar os desafios dos clientes da maneira como Jassy descreve, para ter motivação e inspiração por esse trabalho todos os dias e para prosperar nesse ambiente. Ao avaliar os candidatos, há uma série de tendências e impressões pessoais, bem estabelecidas por pesquisadores psicológicos, que pode vir a atrapalhar. Por isso, incorporamos mecanismos ao processo de contratação que ajudam a garantir a contratação de pessoas com a mentalidade de um criador e, ao mesmo tempo, contornam esses obstáculos.
Nossos Princípios de liderança são a base de como operamos.
Portanto, não é de surpreender que esses 16 valores, como “Obsessão pelo cliente”, “Inventar e simplificar”, “Aprender e ter curiosidade” e “Insistir nos mais altos padrões”, também sejam os principais fatores que determinam quem nós atraímos e contratamos. No processo de contratação, damos a cada entrevistador dois Princípios de liderança que são relevantes para o cargo e pedimos que eles avaliem um candidato com base nesses princípios.
Usamos perguntas cuidadosamente formuladas e específicas para cada Princípio de liderança, que nos ajudam a avaliar consistentemente o comportamento de um candidato e sua abordagem a situações desafiadoras com base em suas experiências. Um entrevistador que recebe o princípio “Domínio” pode pedir ao entrevistado que descreva um momento em que ele começou a trabalhar fora de sua zona de conforto. Ou, um entrevistador que recebe o princípio “Aprender e ter curiosidade” pode perguntar a um candidato se ele já investiu seu tempo para ler sobre um tema a fim de adquirir um nível mais profundo de especialização e fazer o trabalho melhor.
Ao focar nos Princípios de liderança mais importantes para o cargo e fazer com que um conjunto diversificado de entrevistadores avalie o candidato com perspectivas coerentes e específicas, obtemos a uma imagem objetiva e baseada em dados para melhor avaliar a adequação do candidato à cultura da Amazon.
Programa Bar Raiser da Amazon
O que torna o processo de entrevista da Amazon realmente único é o nosso Programa Bar Raiser. Todos os entrevistados na Amazon passam por treinamentos e acompanham pelo menos cinco entrevistas antes de se qualificarem para entrevistar um candidato por conta própria. Os Bar Raisers transcendem isso, com um extenso treinamento focado em aprendizagem para se tornarem especialistas na aplicação dos Princípios de liderança da Amazon ao processo de entrevista. Eles são pessoas que estão fora da organização ou equipe de contratação imediata e são capazes de analisar os candidatos com uma perspectiva imparcial.
Depois que o feedback da entrevista for consolidado e chegar o momento de discutir cada candidato, o Bar Raiser ajuda a garantir que um padrão adequadamente alto esteja sendo usado para avaliar os candidatos em relação aos Princípios de liderança e que cada contratação eleve efetivamente o nível de performance da empresa. É normal pensar “se o candidato for bom o suficiente, contrate-o”, mas, na Amazon, nós nos perguntamos “essa pessoa elevaria o nível de seus colegas nesse cargo?” Esse é um patamar elevado para um recém-contratado atingir, especialmente quando se considera que também era esperado que seus colegas elevassem o padrão quando foram contratados.
Os Bar Raisers podem destacar pontos fortes ou fracos específicos que podem passar despercebidos pela equipe de contratação. Eles ajudam os entrevistados a elaborar suas perguntas e avaliar os candidatos de acordo com nossos Princípios de liderança. Mais importante ainda, têm pleno poder de veto no processo, o que lhes permite ser ainda mais eficientes na aplicação dos nossos padrões incrivelmente altos.
Experiência do dia a dia: capacitação de criadores
Depois de atrairmos e contratarmos criadores, é fundamental que possamos capacitá-los para criar. Se quisermos que eles forneçam inovação iterativa e centrada no cliente, devemos, como explicou Jassy, “dar às equipes as ferramentas e as permissões certas para agir rapidamente”. Para oferecer aos nossos criadores uma excelente experiência, nós os equipamos com as ferramentas de produtividade e colaboração mais eficientes possíveis, os capacitamos a tomar decisões e controlar seus próprios destinos como equipes ágeis e os associamos a líderes de segmento único, com níveis bem-definidos de foco, autoridade e responsabilidade.
Temos um apreço especial pelas ferramentas de produtividade e colaboração da Amazon, e isso se tornou ainda mais importante nos últimos anos. Como as experiências físicas foram suplantadas ou complementadas pelas experiências digitais, somente tornando as versões virtuais destas tão boas quanto as reais, as organizações são capazes de proporcionar uma experiência eficaz e equitativa. Adotamos uma abordagem que prioriza o ambiente virtual para desenvolver e implantar nossas tecnologias no local de trabalho. Todos podem acessar as ferramentas mais eficientes, seja trabalhando na nossa sede em Seattle, em um datacenter em Jacarta ou em casa. Uma parte importante do motivo pelo qual a Amazon deu início às atividades da AWS foi fornecer às empresas as ferramentas certas para ajudá-las a experimentar e desenvolver rapidamente. A infraestrutura na nuvem é nosso negócio, mas também somos consumidores da nuvem. É essencial habilitar espaços de trabalho virtuais com níveis excepcionais de disponibilidade, confiabilidade e escalabilidade que garantam que nossos funcionários sejam produtivos.
Mais importante, porém, é que criamos uma estrutura organizacional que apoia a tomada rápida de decisões com poucas dependências. Quer alguém seja um programador ou gerente de programas, trabalhando com código ou com pessoas, os criadores sempre estão ansiosos para repetir e inovar para o benefício dos nossos clientes. À medida que as organizações crescem, a expansão dos processos e da comunicação pode impedir a agilidade e a velocidade desejadas. Para resolver esse empecilho na Amazon, nós nos concentramos em garantir que nossas equipes tenham domínio, responsabilidade e habilidades certas para trabalhar e que sejam pequenas o suficiente para agirem rapidamente e permanecerem próximas do cliente. Essa abordagem ajuda a minimizar a burocracia e a maximizar o tempo que os funcionários podem dedicar à inovação para os clientes. Equipes menores e mais ágeis podem trabalhar rápido, experimentar com antecedência e com frequência, antecipar-se à falha e repetir rapidamente a fim de agregar valor para o cliente.
Também adotamos uma abordagem de segmento único para a liderança, colocando uma pessoa altamente qualificada no comando de um determinado projeto e fazendo dele seu único trabalho. Isso resulta em foco mais acentuado, autoridade e responsabilidade mais bem-definidas, maior criatividade e mais domínio e envolvimento entre os membros das equipes. Um líder de segmento único fornece uma visão estratégica para suas equipes igualmente dedicadas e remove obstáculos para elas. “É difícil para as equipes se aprofundarem naquilo que importa para os clientes em várias áreas”, explicou Jassy. “Também é difícil dedicar tempo suficiente às novas iniciativas quando há disputa de recursos com as empresas mais maduras; as apostas mais seguras geralmente vencem.”
Damos aos líderes de segmento único e às suas equipes total autonomia, confiança e responsabilidade. Nosso conjunto de equipes pequenas, ágeis e autônomas torna-se especialista no assunto. Elas conhecem as necessidades de seus clientes melhor do que ninguém, passam todo o tempo inventando para eles e são capazes de manter esse contexto e esse ritmo para continuar a experimentar rapidamente. Basicamente, existem mil startups trabalhando na Amazon, capazes de fazer o máximo possível para desenvolver, testar, fornecer e gerenciar novos produtos e soluções para nossos clientes.
Expandir e desenvolver: mecanismos de aprendizagem
Investir em aprendizagem e crescimento é essencial, não apenas para cultivar as capacidades necessárias para a inovação, como também para atender às expectativas e ambições dos criadores que a Amazon contrata. Na Amazon, introduzimos instrumentos para operacionalizar essa intenção de oferecer treinamento, desafios e oportunidades de expansão aos membros das nossas equipes, além de mecanismos para garantir que nosso pessoal possa aprender e crescer.
O papel da Amazon em ajudar a expandir e desenvolver seu pessoal começa na integração. Desenvolvemos caminhos de aprendizagem personalizados e específicos do trabalho para as pessoas. Em seguida, damos suporte a elas em seus trabalhos, usando ferramentas como wikis e compartilhamento de vídeo, fóruns de usuários e grupos de notícias para possibilitar o compartilhamento de conhecimento e a solução de problemas via autoatendimento. Para garantir que essas não sejam apenas metas que poderiam facilmente cair no esquecimento no decorrer das operações diárias, integramos ferramentas capazes de garantir que cumpramos aquilo que falamos. Uma delas fornece lembretes automatizados aos gerentes durante um período de integração para garantir que os novos contratados tenham concluído os treinamentos necessários.
Nossos construtores valorizam naturalmente a mobilidade na carreira. Apoiar isso é uma prioridade máxima e um diferencial para nós como empregadores.”
Embora contratemos talentos para cargos específicos, também os transferimos voluntariamente por toda a organização. Isso permite que nossos funcionários adquiram um conjunto diversificado de experiências de clientes, o que aumenta sua capacidade de inovação. Também queremos que uma pessoa siga o caminho que melhor lhe convém, para que ela mantenha o entusiasmo com as oportunidades na empresa.
A Amazon é conhecida por seus mecanismos automatizados de recomendação de produtos. Dentro da empresa, recomendamos promoções automaticamente para os nossos funcionários, por meio de um algoritmo que avalia nossas revisões anuais. Isso prepara os gerentes para promover indivíduos, colocando-os em posição de ter que argumentar contra a promoção de um membro da equipe, em vez de depender deles para iniciar a consideração.
No entanto, mobilidade significa muito mais do que promoções. Também inclui aprimoramento, requalificação e avanço de carreira não tradicional. Apoiamos funcionários que desejam se mover lateralmente, aproveitar suas habilidades em novos cargos, criar e gerenciar equipes e iniciar carreiras em outros setores. Oferecemos atribuições formais e informais e rodízios de cargos para ajudar as pessoas a desenvolver e ampliar suas capacidades com trabalhos fora de suas zonas de conforto. Se um determinado cargo não é adequado ou se o funcionário não se interessa mais por ele, facilitamos sua busca e sua candidatura para outras oportunidades na empresa.
Possibilitamos a mobilidade profissional por meio de algumas das maneiras comuns empregadas por outras organizações, como o uso de quadros de empregos internos ou o incentivo a conversas internas com gerentes de contratação. No entanto, na Amazon, o gerente de uma pessoa e o processo de revisão também desempenham papéis valiosos. Os gerentes compreendem que não só precisam ajudar a trazer sucesso aos seus funcionários, identificando oportunidades para melhorar competências ou adquirir novas habilidades, como também, principalmente, como responsáveis por uma área de negócios, precisam criar as oportunidades para esses funcionários crescerem. Os ciclos de revisão também ajudam a traçar um curso de desenvolvimento. O processo de revisão da Amazon, chamado de Forte, reúne o feedback de 7 a 20 colegas que destacam os três Princípios de liderança e os superpoderes de um funcionário da Amazon, que seu gerente pode então usar para aprimorar os pontos fortes que podem ser aplicados em projetos futuros, bem como áreas para crescimento e desenvolvimento.
Avaliar: o sucesso das pessoas é igual ao sucesso dos negócios
Para promover a inovação centrada no cliente, estabelecemos altos padrões nos níveis da organização e das equipes e medimos nosso progresso em relação a eles. Também avaliamos a performance das nossas estratégias de talentos em várias dimensões. Porém, o que pode ser um pouco diferente na Amazon é que não achamos que gerenciar com base nessas métricas de talentos seja o trabalho da equipe de Pessoal, experiência e tecnologia (PXT). Pelo contrário, é um trabalho para os líderes de negócios.
O sucesso dos nossos negócios é determinado diretamente pelo sucesso do nosso pessoal.”
Portanto, nossos líderes de negócios são responsáveis por suas métricas de talentos. Sejam os números de recrutamento e perda de pessoal no nível da equipe ou a avaliação de performance de um gerente de produto, isso é responsabilidade dos líderes de negócios. Nossas equipes de RH fazem parcerias com a empresa em todos os aspectos relacionados a talentos, mas a responsabilidade é do proprietário da empresa. Afinal de contas, é a empresa que é responsável por criar o processo de contratação, o espaço de trabalho ou a cultura de equipe corretos.
Métricas de talentos
Além das principais métricas financeiras, como crescimento da receita ou métricas operacionais, um líder é gerenciado e avaliado em relação a várias métricas de talentos. Dependendo do cargo, isso pode incluir a métrica Net Promoter Score de funcionários (eNPS), métricas de envolvimento e bem-estar de funcionários, números de atração e retenção de talentos ou resultados da nossa pesquisa Amazon Connections diária para avaliar a performance das nossas equipes e identificar problemas emergentes.
Como exemplo, uma importante métrica de talento para nossos líderes de negócios é o que chamamos de “tempo de permanência”: quanto tempo, em média, uma pessoa em um nível leva para passar para o próximo nível. Temos uma referência que serve de base para a avaliação dos líderes. Se o tempo de permanência de uma equipe for maior que a média, isso pode indicar que o líder não está assumindo riscos suficientes para promover o pessoal na sua organização, e isso pode deixá-la exposta a problemas de retenção. Se o tempo de permanência for menor que a média, é possível que as pessoas estejam sendo promovidas muito rapidamente e que o líder não esteja mantendo a equipe nos mais altos padrões. Nenhum dos resultados é necessariamente ruim, pelo contrário, cria uma oportunidade de discussão e exploração para tentar entendê-los melhor.
Da mesma forma, a Amazon Connections, nossa pesquisa diária com os funcionários, pode revelar dados importantes rapidamente. A Amazon Connections é uma pesquisa simples com uma única pergunta que os funcionários precisam responder quando se conectam todos os dias. As perguntas geralmente se concentram em classificar algo em uma escala de um a cinco, para avaliar a concordância ou a discordância, por exemplo: “Nossa equipe se sente confortável em tomar decisões rapidamente” ou “Meu gerente é eficiente quando se trata de fazer com que várias vozes sejam ouvidas”. Os dados são mostrados aos gerentes por área, e estes, por sua vez, geralmente compartilham os resultados com suas equipes para promover discussões sobre maneiras de melhorar e aplicar o que foi aprendido. Embora simples, a Amazon Connections provou ser uma ferramenta muito eficiente para nos ajudar a avaliar rapidamente vários aspectos dos nossos talentos e nossas operações e para validar que estamos vivendo nossos valores fundamentais.
Todos esses esforços fazem parte de uma abordagem baseada em dados para garantir que estamos criando o ambiente ideal para que as pessoas façam o seu melhor trabalho. Colocar um pouco de rigor e processo na performance da gestão de talentos e responsabilizar os líderes de negócios pelos resultados garante que nossas equipes possam aplicar seus superpoderes à solução dos problemas dos clientes, o que resulta em crescimento e sucesso nos negócios.
Repetir e melhorar: trabalhar de trás para frente para inovar para o nosso pessoal
Métricas de sucesso são a base para experimentar e melhorar nossas estratégias de talentos: atrair e contratar os melhores talentos, capacitar e equipar funcionários, proporcionar uma experiência equitativa e eficiente para os funcionários e expandir e desenvolver nosso pessoal.
Da mesma forma que sempre buscamos fazer mais por nossos clientes e estamos constantemente experimentando para melhorar as experiências deles, também experimentamos em nossa abordagem com nosso pessoal.
Criamos novos processos para funcionários da mesma maneira que abordamos a criação de novas inovações para os clientes: trabalhando de trás para frente com base em uma necessidade real dos funcionários em tudo o que fazemos.”
Estamos sempre experimentando novas soluções com grupos de teste de funcionários para determinar o que oferecer à população mais ampla de funcionários, assim como fazemos com os produtos dos clientes. Garantimos que cada novo sistema de funcionários seja equipado com coleta de dados, para que possamos avaliar sua performance para os funcionários da Amazon e continuar aprimorando nossas ferramentas e processos.
Dessa forma, o departamento de RH da Amazon é um espelho das nossas equipes voltadas para o cliente: os funcionários da Amazon são os clientes desse departamento e seu papel é ficar obcecado com a experiência deles. Com essa abordagem, os funcionários são capazes de trabalhar da melhor maneira possível em benefício dos clientes da Amazon. Tanto a Amazon Connections quanto o processo de revisão Forte mencionados anteriormente são exemplos de inovações nascidas das necessidades dos funcionários e derivadas de um processo de “trabalhar de trás para frente”.
Principais conclusões
As pessoas são essenciais para a missão da Amazon de inovação centrada no cliente. Projetamos deliberadamente nossas estratégias de talentos, trabalhando de trás para frente com base nas necessidades dos funcionários para desenvolver ferramentas e mecanismos que permitam que nosso pessoal faça o melhor trabalho possível em benefício dos nossos clientes e, ao mesmo tempo, continue a crescer e aprender. Embora as abordagens da Amazon possam não ser perfeitas para todas as empresas, elas podem inspirar outras pessoas que buscam fortalecer sua abordagem à gestão de talentos e à conquista de suas missões exclusivas.
Aqui estão algumas etapas e processos a serem considerados:
Use um modelo conceitual, como um flywheel, para expressar a experiência dos seus funcionários e ajudar a separar o impacto da inovação repetitiva em cada estágio da jornada deles.
Incorpore mecanismos ao processo de contratação para ajudar a evitar tendenciosidades e impressões pessoais e garantir a adequação organizacional; por exemplo, dividir valores e atributos importantes para os entrevistadores examinarem separadamente ou usar uma pessoa objetiva para validar os resultados da entrevista e ajudar a elevar o nível.
Implemente as ferramentas, os processos e as estruturas corretas do dia a dia para permitir que seu pessoal seja o mais eficiente e produtivo possível. Na Amazon, isso significa pequenas equipes autônomas com líderes de segmento único.
Explore mecanismos que possam promover o crescimento e o desenvolvimento do seu pessoal. Na Amazon, isso inclui ferramentas como lembretes automatizados de treinamento e avaliação algorítmica de revisões anuais para sugerir promoções e políticas que incentivam a mobilidade profissional, o aprimoramento de habilidades e a requalificação.
Considere mecanismos para avaliar suas estratégias de talentos com mais eficiência, como transformar as métricas de RH na responsabilidade de uma unidade de negócios ou equipe ou maneiras originais de avaliar programas e validar se a organização está cumprindo seus valores.
Torne o melhor ainda melhor. Continue trabalhando de trás para frente com base nas necessidades do seu pessoal para desenvolver novos mecanismos e melhorar os existentes, a fim de melhorar continuamente a experiência dos seus funcionários.
Sobre os autores
Choong W. Lee, diretor mundial de aprendizado de inovação da Amazon
Choong trabalha com executivos seniores de clientes da AWS para ajudá-los a aplicar insights e aprendizados das experiências da Amazon, oferecendo inovações aos clientes em alta velocidade e grande escala. Anteriormente na AWS, ele foi diretor mundial do Programa de Aceleração da Migração (MAP), liderando uma equipe global que ajudou os maiores clientes corporativos a acelerar seus esforços de modernização e migração para a AWS. Antes da AWS, ele foi executivo sênior em empresas líderes em consultoria de tecnologia e gestão por duas décadas, incluindo: sócio do The Boston Consulting Group (BCG), diretor global do grupo de arquitetura de dados e integração na organização de TI da Accenture e executivo de tecnologia na Accenture. Choong é bacharel em ciências com honras em engenharia elétrica pela Universidade de Illinois em Urbana-Champaign.
Stephen Brozovich, principal promotor na equipe de experiência pessoal da Amazon Web Services
Stephen começou sua carreira na Amazon em 1999 como desenvolvedor da web e, nos treze anos seguintes, ocupou cargos técnicos que lhe permitiram observar os padrões organizacionais que acompanharam o crescimento e a evolução técnica da Amazon. Em 2012, ele foi transferido para o departamento de RH para liderar o Programa de cultura da Amazon, encarregado de garantir que a Amazon ainda seja a empresa mais inovadora e obcecada pelo cliente do planeta. Após um rodízio com a equipe de desenvolvimento executivo da Amazon e três anos administrando a gestão de talentos da Amazon Web Services (AWS), Stephen retomou seu foco na cultura como principal promotor do departamento de RH da AWS em 2019. Sua missão é ajudar os clientes da AWS a aproveitar a inovação e a invenção em suas próprias organizações.
Leituras relacionadas
Dê o próximo passo
Fique conectado
A AWS Executive Connection é um destino digital para empresas e líderes em tecnologia no qual compartilhamos informações, melhores práticas e convites para eventos.
Ouça e aprenda
Ouça os líderes executivos e os estrategistas empresariais da AWS, todos executivos experientes, debatendo as jornadas de transformação digital.
Descubra novos insights
Aprenda a impulsionar o crescimento e a implementar mudanças que promovem o crescimento de sua empresa.