面向執行長的雲端：

最成功的組織透過更快、更高效的創新來打亂競爭對手陣腳並進入新市場。做為一家企業要真正實現創新，更不用說成為數位或 生成式 AI 顛覆者，企業需要離開大樓，了解客戶需求，並根據資料和故事比以往更快地做出回應。企業的創新能力不僅關乎技術採用，更關乎人員、程序與技術的適當組合，而成為一名創新的執行長需要克服組織在四個方面的挑戰：文化、技能、組織和資料。如果您能夠正確處理這些挑戰，您將能夠真正利用雲端運算、機器學習和生成式 AI 等技術進行大規模創新。

在商業世界裡提到「顛覆」，專家認為顛覆比上述情境更難察覺。「我們研究了 3,600 家公司。其中完全沒有知名公司或產業案例，因為破壞實際上非常罕見，」Accenture 媒體與科技業務執行長 Omar Abbosh 表示。「比較常見的是我們所謂的壓縮式破壞；在此情況下，公司的利潤流在一段時間內受到擠壓...這個問題之所以相當嚴重，是因為根本感覺不出異狀。」

與執行長擔心其產業中出現顛覆者一樣，他們擔心組織是否已經做好準備，對因核心產業以外創造的新體驗所驅動的日益變化的客戶期望做出回應。據我們所知，有三種創新層級有助公司前進並保持競爭力；

1. 逐漸進步的服務 (基本利益)、
2. 化解分歧的新價值創造者 (解決市場痛點)，
3. 以及運用新興科技的嶄新客戶體驗 (非預期供應項目)，這可以導致新的商業模式。

這些創新類型，能使企業獲取永續優勢、市場佔有率及客戶忠誠度。在任何情況下，公司的價值實現時間和試驗時間都是預測商業成功與否的關鍵指標。

對於許多公司而言，「數位轉型」一詞已成為技術更新的代名詞，例如移至雲端。真正的業務轉型會給客戶帶來重大差異，這往往不會發生。

對於執行長而言，這意味著認識數位轉型不僅僅是一項技術升級，而是一項發展業務並超越競爭對手的策略性舉措。推動成長意味著善用技術來增加營收、進入新市場，並透過在 IoT、社交商務或生成式 AI 等領域的創新產品和服務來改善客戶體驗。同時，實現競爭優勢需要使用進階工具來改善營運效率、做出資料驅動型決策，並快速回應市場變化。透過專注於這些雙重目標，執行長可確保其不僅跟上產業進步的步伐，還為持續取得成功和市場領導地位奠定基礎。

若要進行數位轉型，您必須支持大量創新，其中許多是以軟體帶動的創新。實體產品的開發步調相對較慢，因此，現有開發流程傾向過於緩慢。如果依照實體產品創新週期的傳統模型執行軟體創新，您會遠遠落後。數位轉型的贏家迅速創新，將客戶體驗個人化、善用客戶分析、管理新的客戶直接通路，並且樂見快速改變。他們採用雲端運算支援規模大幅成長及全球營運觸及。他們將其關鍵企業資料放在雲端，從而讓他們能夠快速建置企業級生成式 AI 應用程式。

組織文化的固定價值觀、行為和規範可能會成為創新所需數位轉型的重大障礙。這種對抗源於對未知的恐懼，偏好維護已建立的程序，以及員工缺乏數位和資料素養。當組織文化嚴格且不願改變時，它會阻礙創新和適應，使得有效實作數位計畫變得困難。這種文化上的墨守成規導致失去商機、降低競爭力，以及在數位化程度日益增加的市場中無法滿足不斷演變的客戶期望。因此，對於希望在數位時代蓬勃發展的組織，消除文化障礙至關重要，因為它可實現更順暢的過渡、培養持續改善的思維，並充分發揮數位工具的潛力來推動企業取得成功。

技能短缺阻礙技術採用。隨著技術進步的步伐加快，將技能視為固定資產，在基於特定技術建立專案團隊的過程中獲得這些技能，這根本不切實際。在開發人員團隊成形及成長的同時，他們會因為探索新科技而持續發展科技技能。領導者應促進「學習型組織」的文化，若是如此，自然而然會去探索及分享新的想法。為了落實學習型文化，領導者應提供鼓勵員工學習新技能，並在累積資歷後繼續留任的獎勵。隨著生成式 AI 的迅速發展，擁有該領域的技能變得更有價值。這些包括了解 AI 模型訓練、資料操控，以及 AI 驅動解決方案的部署。實際的做法可能是擬定技能獎勵方案，使具有特定需求的技術 (例如生成式 AI) 與現行獎金制度結合，提供給具備或取得這些技能的人員。

根據 Accenture* 的調查，94% 的高層主管表示，他們的營運模式會使其組織的成長和績效面臨風險。因此，領先的組織已經從傳統專案團隊，轉為數位組織中的小型和跨職能產品團隊。這是反映商業新現實的關鍵改變：產品必須持續演進，才能保持市場影響力。

開發團隊的工作是持續改善產品。軟體服務無法每天更新多次，並非技術原因。在傳統組織中，將產品從開發團隊交付給 (通常是外包) 營運團隊需要太長時間。DevOps 是一種組織模式，其中產品團隊建置內容，然後執行其所建置的內容。Amazon 技術長 Werner Vogels 將這種模式稱為「依撰寫的內容執行」。 在大多數企業中，商業和開發組織之間有所區隔，但此區隔在數位組織中卻不存在。例如，Amazon Web Services (AWS) 擁有自己專屬的藍圖，可開發自己專屬的服務，並負責其營運。他們獲知正式職員、預算以及成長目標，並以相對自給自足的單位來營運。也就是小規模、同地協作的「兩個披薩團隊」。 由緊密關聯的團隊所組成的小組向總經理彙報，總經理則是合併產品藍圖、開發和營運的所有者，負責配置資源並視需求建立新團隊。產品導向團隊的另一項優勢是能夠自然地管理自身的技術債務，而不會積累技術債務。此外，立即繼續處理其他專案的團隊，在交付專案時不會發生營運鎖定。

如果組織缺乏資料素養和基礎設施來有效運用其資料，資料和資料驅動型決策可能會成為數位轉型的障礙。如果沒有強大的資料素養基礎，員工可能會難以正確解析資料並做出明智的決策，從而導致對資料驅動策略的不信任。在生成式 AI 環境中，這變得更加關鍵，其中資料品質和理解至關重要。生成式 AI 原住民擅長運用進階資料技術，可快速開發創新的解決方案和使用案例，藉此來突破傳統組織。如果一個組織未能培養資料素養，並將資料驅動型決策整合至其文化中，則有可能會落後於競爭對手，錯過生成式 AI 轉型潛力，最終在以資料為中心的商業環境中失去競爭優勢。因此，提高資料素養和培養倡導資料驅動型洞察的文化，對於充分發揮數位轉型和生成式 AI 技術的力量至關重要。

對於希望在當今快節奏的商業環境中保持敏捷性和可擴展性的組織而言，採用雲端優先策略至關重要。善用雲端服務，組織可快速建置、部署及管理應用程式和 AI 模型、處理大量資料，並支援即時分析，而不受傳統內部部署基礎設施的限制。善用雲端原生服務，組織可存取尖端工具來開發、訓練和部署生成式 AI 模型。這不僅能加快創新解決方案的上市時間，還可確保企業能有效地擴展全球，以滿足日益增長的需求和新的商機。

透過雲端工具整合 AI 驅動的分析，正在改變組織做出決策的方式。利用生成式 AI 的力量，公司可從其資料中擷取可行的洞察、預測市場趨勢、優化供應鏈，並提供個人化的客戶體驗。雲端即時處理和分析資料的能力，讓企業能夠快速回應市場變化、客戶行為和營運動態。這種即時資料處理，可確保決策以最新和相關資訊為基礎，從而讓公司在動態市場中獲得顯著的競爭優勢。

為了真正獲得雲端和 AI 技術帶來的優勢，培養持續創新與學習文化至關重要。組織必須鼓勵員工積極探索和試驗新技術的學習思維。提供全面的培訓和資源，有助於培養雲端運算和生成式 AI 方面的專業知識，並助力團隊從內部推動創新。實施激勵計畫，獎勵員工提出創新想法並成功部署 AI 解決方案，能夠進一步培養這種文化。鼓勵跨職能協作可確保考慮不同的觀點，從而產生更強大和更具創意的解決方案。透過將這些實務融入組織架構，公司可維持長期的創新和適應能力。

想要實現數位轉型或雲端遷移需要許多改變，並在整體上採用新科技，但對於著重縮短價值實現時間的產品型組織而言，最重要的成功因素是透過漸進式的小改變快速創新。

* COVID-19：消除敏捷轉型的誤解